Stefan Broens, VP HR Business Partner Organization GEA: “Het is balanceren tussen centraal en decentraal”

Wat ASML is voor de chipsindustrie, is de Duitse GEA Group voor de chemie, de farmaceutische sector en, vooral, de voedingsindustrie – niet minder dan 70 procent van de producten in de supermarkt is zelfs geproduceerd met apparatuur van GEA.

“We streven ernaar om 80 procent van onze leiders intern door te laten groeien”

De machines van het bedrijf met het hoofdkantoor in Düsseldorf worden over de hele wereld toegepast, door klanten van Danone tot Heineken en van Friesland Campina tot Pfizer. Het motto van het bedrijf is sinds mensenheugenis ‘engineering for a better world’, en krijgt een steeds concretere invulling, zegt Stefan Broens, VP HR Business Partner Organisation GEA.

“Duurzaamheid is een belangrijke pijler geworden onder de strategie. Niet alleen willen we zelf verduurzamen, we streven er ook naar dat klanten duurzamer kunnen produceren, met bijvoorbeeld minder energiegebruik of andere grondstoffen”, zegt Broens. Ook nieuw is dat de relatie met de klant is veranderd.

Op innovatie gericht

Waar het bedrijf in het verleden machines leverde en de service verzorgde, vervult het nu steeds vaker de rol van een ‘co-maker’: “Afnemers kijken minder naar de machine die ze willen hebben. Ze hebben bepaalde wensen ten aanzien van de output, en vragen ons of we die kunnen garanderen. Hoe we dit precies doen is minder belangrijk.” Een en ander betekent dat GEA veel sterker dan in het verleden op innovatie is gericht.

Dat werkt uiteraard door in de HR-strategie die de overkoepelende bedrijfsstrategie moet ondersteunen. “We richten ons sterk op nieuwe competenties. In de werving trekken we meer specialisten aan uit andere industrieën, en richten we ons op het ‘out of the box’ kunnen denken.” Tegelijkertijd wil het bedrijf een aantrekkelijke werkgever zijn. “

“In Duitsland is een bonus doorgaans gebaseerd op langetermijnresultaten. In de Verenigde Staten juist niet.”

Een bedrijf met vele doorgroeimogelijkheden. Zo streven wij ernaar om 80 procent van onze leiders intern door te laten groeien. En een bedrijf dat aan vele soorten mensen ruimte biedt en – dus – diversiteit en inclusiviteit hoog in het vaandel heeft staan. We willen minder Centraal Europees en meer divers zijn.”

150 HR business partners

En dat over de hele wereld. Een en ander vereist de nodige afstemming. Vandaar dat GEA niet minder dan 150 HR-businesspartners heeft in de 35 landen waar het actief is, verdeeld over tien teams. De HR-organisatie is dus grotendeels decentraal opgezet, ‘om dicht bij de lokale business te staan en de lokale organisatie goed te begrijpen’, zoals Broens het verwoordt.

De tien regio-HR-managers zijn elk in hun regio verantwoordelijk voor het coachen, begeleiden en ontwikkelen van het leiderschap onder lijnmanagers. De businesspartners ressorteren onder Broens, die op zijn beurt rapporteert aan CHRO Ulrich Braig, net als zijn twee collega’s die verantwoordelijk zijn voor HR Administratie, de payroll en HR Excellence.

“Wat op het hoofdkantoor is ontwikkeld kan lang niet altijd direct worden overgenomen door de landenorganisaties”

Maar waar die twee erop toezien dat de HR-strategie gecentraliseerd wordt en uniform wordt geïmplementeerd, is de taak van Broens veel minder vastomlijnd. In grote lijnen is hij ervoor om de HR-strategie rekening houdend met alle verschillen in wetgeving en cultuur tussen de verschillende landen. De landen wisselen ook kennis en ervaring uit, en leren van elkaar waardoor ‘best practices’ en ‘do’s en don’ts’ worden gebruikt voor continue verbeteren.

Meestal komt het erop neer dat er centrale concepten worden bedacht in het HR Excellence team en dan wereldwijd moeten worden uitgerold.” Zijn hoofdtaak is het om de teams te coachen, ‘zodat dat ze op de best mogelijke manier de concepten implementeren, en zorgen dat dit soepel verloopt’.

Een oliemannetje

Broens is met zijn team, zou je kunnen zeggen, het oliemannetje: de partij die zorgt dat het beleid dat centraal is uitgestippeld ook voor zover dat mogelijk is lokaal wordt uitgevoerd. En dat ‘met opgestroopte mouwen’, zoals Broens zegt. Want het gaat lang niet altijd even makkelijk; wat op het hoofdkantoor is ontwikkeld kan lang niet altijd direct worden overgenomen door de landenorganisaties.

“In China is de vrijheid van de lokale HR-businesspartners vaak groter dan in landen als de VS, Frankrijk of Nederland”

Een voorbeeld: de invoering van een bonusschema. “In Duitsland is een bonus doorgaans gebaseerd op langetermijnresultaten. In de Verenigde Staten juist niet. Uiteindelijk is er in de VS daarom uiteindelijk een bonusschema gekomen waarbij leidinggevenden maandelijks worden afgerekend op hun resultaten.” In Frankrijk – waar de vakbonden makkelijk een vuist kunnen maken – lopen in Centraal gemaakte plannen vaak vertraging op.

In Nederland ook, gezien de inspraakbevoegdheid van de ondernemingsraad. “In Nederland plegen we ook al overleg met de OR voordat we een plan lanceren, om te kijken of er draagvlak voor bestaat, deze participatieve medezeggenschap is typisch Nederlands. Anders dan in Frankrijk, waar we vaak direct met de vakbonden om tafel gaan zitten om te onderhandelen.”

Vrijheid in China

Helemaal groot zijn de culturele en juridische verschillen met een land als China, waar GEA ook actief is en ook probeert een HR-beleid te voeren dat in lijn ligt met dat van het hoofdkantoor.

“Daar is de vrijheid van de lokale HR-businesspartners vaak groter dan in landen als de VS, Frankrijk of Nederland. We proberen natuurlijk wel te luisteren naar de wensen van medewerkers, maar je krijgt er minder inzicht in dan in landen waarin onze medewerkers gewend zijn uit te spreken en vaak worden vertegenwoordigd door een OR of een vakbond.”

Om toch een indruk te krijgen van wat er leeft, houdt GEA ook in China medewerkerstevredenheidsonderzoeken. “De opkomst is daar altijd bijna de 100 procent, waar 60 procent in veel west Europese landen gebruikelijk is. Er is een andere feedback cultuur, maar het belangrijkste is, dat er ook naar hen geluisterd wordt. Lastig dus. Aan de andere kant: de resultaten van die onderzoeken wijken in China niet sterk af van die elders.”

“GEA is in de afgelopen jaren – ondanks de coronacrisis en de Oekraïne-oorlog sterk gegroeid. Er is meer werk dan wij aankunnen.”

“Overal zijn mensen best tevreden over hun werk. En overal hebben ze dezelfde zorgen: de werkdruk is vaak te hoog. GEA is in de afgelopen jaren – ondanks de coronacrisis en de Oekraïne-oorlog sterk gegroeid – en dat merkt iedereen in het bedrijf. Er is meer werk dan wij aankunnen.”