Van 20 HR-medewerkers naar 5: hoe Decathlon HR schaalbaar maakte

Toen Decathlon Nederland zijn eerste winkels in Nederland opende, werkte de HR-structuur zoals bij veel retailers: iedere winkel had een eigen HR-medewerker. Logisch, zolang je organisatie overzichtelijk blijft. Maar wat gebeurt er als je twintig winkels hebt, honderden medewerkers, internationale systemen én ambitieuze groeiplannen? Dan wordt decentralisatie ineens een rem op groei.

Voor veel CHRO’s is dat een herkenbaar moment. Want organisaties die snel groeien, lopen vaak tegen dezelfde vraag aan: hoe houd je HR persoonlijk én schaalbaar tegelijk? Bij Decathlon leidde die vraag tot een fundamentele keuze: weg van lokale HR-eilandjes, richting één centraal HR-model.

Van lokale autonomie naar centrale regie

De timing van die verandering is interessant. Terwijl veel organisaties zoeken naar de juiste balans tussen centrale sturing en lokale vrijheid, besloot Decathlon om HR sterker te centraliseren. Niet omdat controle het doel was. Juist het tegenovergestelde.

De cultuur van Decathlon draait namelijk om eigenaarschap op de werkvloer. Managers zijn er geen klassieke leidinggevenden, maar ‘captains’ die zelf actief meewerken in de winkel of het distributiecentrum. Teams krijgen veel verantwoordelijkheid en medewerkers worden gestimuleerd om zelf regie te nemen. Maar achter die cultuur ontstond langzaam een probleem.

Met twintig winkels werd een lokaal HR-model steeds moeilijker beheersbaar. Processen verschilden per locatie, kennis zat vaak in hoofden van individuele medewerkers en uitzonderingen werden de standaard. Zeker in een organisatie met een retail-cao, een eigen salarishuis, internationale systemen en lokale wetgeving liep de complexiteit snel op. “We wilden juist eenvoudiger werken, maar de uitzondering werd de regel,” vertelt Rogier Rooda, verantwoordelijk voor Payroll en Compensation & Benefits bij Decathlon Nederland.

De verborgen keerzijde van decentrale HR

Veel organisaties zien decentralisatie als klantgericht of mensgericht. En dat is het vaak ook. Maar zodra een organisatie groeit, ontstaan er nieuwe risico’s:

• processen die afhankelijk worden van specifieke personen
• verschillende werkwijzen per locatie
• beperkte grip op compliance
• veel handmatige HR-mutaties
• een enorme stroom aan e-mails en controles
• vertraging in onboarding en personeelswijzigingen

Vooral in retail, waar personeelsverloop hoog ligt en functies van medewerkers voortdurend wijzigen, kan dat snel uit de hand lopen. Bij Decathlon werd duidelijk dat de bestaande HR-structuur simpelweg niet meer schaalbaar was voor de volgende groeifase. Onderdeel daarvan is onder meer de geplande opening van een nieuwe winkel in samenwerking met IKEA in Hengelo in 2027.

De omslag: van twintig HR-functies naar vijf specialisten

Decathlon koos voor een fundamenteel ander HR-model. De twintig lokale HR-functies op winkelniveau werden vervangen door één centraal team van vijf specialisten: drie payroll administrators en twee payroll specialisten die de volledige Nederlandse organisatie ondersteunen vanuit het hoofdkantoor. Dat klinkt efficiënt. Maar het interessante zit vooral in hóe dat mogelijk werd gemaakt.

De sleutel lag niet alleen in centralisatie, maar in automatisering én het verplaatsen van verantwoordelijkheid naar de werkvloer. Waar vroeger HR-medewerkers handmatig mutaties verwerkten via e-mails en losse aanvragen, verlopen veel processen nu automatisch via workflows. Managers en medewerkers voeren wijzigingen direct zelf in het systeem door.

Volgens Payroll Administrator Kiki Krewinkel veranderde daardoor niet alleen de werkwijze van HR, maar ook de rol van HR. “Wat vroeger een keten van mailtjes en handmatige invoer was, wordt nu direct in het systeem ingevoerd vanaf de werkvloer.”

Minder HR als loket, meer HR als fundament

Interessant aan deze case is dat HR niet kleiner werd in waarde, maar juist strategischer. Doordat administratieve tussenstappen verdwenen, ontstond ruimte voor andere zaken:

• complexere HR-vraagstukken
• betere compliance
• meer focus op employee experience
• ondersteuning van groei
• datagedreven besluitvorming

En misschien nog belangrijker: managers kregen direct inzicht in hun teams zonder afhankelijk te zijn van HR. Dat is een beweging die je breder ziet ontstaan binnen grotere organisaties. Door automatisering en centralisatie verandert ook de rol van HR. Minder bezig met losse mutaties en mailboxen, meer met het neerzetten van processen die groei ondersteunen.

Wat andere HR professionals hiervan kunnen leren

De Decathlon-case raakt aan een bredere ontwikkeling binnen HR: centralisatie wordt steeds vaker een voorwaarde voor schaalbare groei. Niet door alles strakker te controleren, maar juist door standaardisatie slim te combineren met autonomie op de werkvloer.

• Managers hoeven minder te wachten.
• Medewerkers regelen meer zelf.
• HR houdt ruimte over voor strategische vraagstukken.

En groei hoeft niet meer automatisch te betekenen dat de HR-afdeling lineair meegroeit. Juist daarin vond Decathlon een match met Nmbrs. Niet alleen vanwege de software, maar ook vanwege de visie achter het bedrijf: weinig traditionele managementlagen, veel ruimte voor eigenaarschap en een vierdaagse werkweek.

Dankzij die combinatie van automatisering, autonomie en centrale regie staat er nu een HR-structuur die klaar is voor verdere groei, waaronder de geplande opening bij IKEA Hengelo in 2027.