Leiderschapsposities verdienen toppers – superkritisch zijn is geen luxe, maar bittere noodzaak

Door: Ruurd Baane, strategisch organisatieadviseur

Er zijn maar weinig organisaties waar ‘integraal management’ echt lekker loopt of ingeregeld is. Veel leidinggevenden blijken goed in hun inhoudelijke vak en een ‘goedbedoelde amateur’ op managementgebied. Want niet iedereen is hiervoor in de wieg gelegd.

“Superkritisch zijn op kwaliteit van leidinggevenden is geen luxe maar bittere noodzaak”

Recent Gallup-onderzoek laat zien dat slechts 1 op de 10 managers ‘het’ van nature heeft en dat van de overige 9 er slechts 2 in staat zijn om het daadwerkelijk te leren. Zeker als het gaat om peoplemanagement-vaardigheden. Dat is toch wel opmerkelijk want de rol van leidinggevenden wordt steevast als een van de belangrijkste hefbomen gezien voor florerende mensen, teams en organisaties.

Maar is het ook zo erg als dat het wordt voorgeschoteld? Het aandeel van de leidinggevende om hetgeen al in mensen zit extra eruit te halen, blijkt maar maximaal 10% te zijn. De rest wordt bepaald door zaken als aangeboren talent, karakter en achtergrond. Dat beweert in ieder geval Louis van Gaal, die zijn visie stoelt op onderzoek van vermaard menskundig bedrijfskundige Leo van der Burg.

De rol van ouders overschat

Ik dacht… dat klinkt wel heel weinig, die 10 procent. Zeker in het licht van de mythische waarde die het fenomeen leiderschap krijgt toegekend in onze maatschappij en de investeringen die daarin worden gepleegd. Maar misschien zit daar juist wel de crux: wanneer de invloed schaars is, stijgt de waarde en het belang ervan.

Interessant is dat je dit patroon vaker terugziet. Zo hechten we buitengewoon veel waarde aan de rol die ouders spelen bij de ontwikkeling van hun kroost. Maar uit wetenschappelijk onderzoek van psycholoog Judith Rich Harris blijkt ook weer dat de opvoedkundige rol die ouders spelen in de persoonlijkheidsontwikkeling van kinderen maar maximaal 10 procent is. Voor het overgrote deel wordt dit bepaald door aangeboren factoren, waar je wieg staat en met wie je omgaat. En toch wordt de rol van ouders van onschatbare waarde gezien.

Nog een voorbeeld uit dezelfde categorie: er wordt in Nederland 100 miljard per jaar gepompt in medische gezondheidszorg, maar uit onderzoek blijkt dat dit maar ongeveer 10 procent bijdraagt aan de gezondheidsontwikkeling van mensen. Zaken als individueel gedrag, erfelijkheid en sociale omstandigheden blijken weer veel bepalender. En toch richten we bijna alle pijlen op deze medische zorg.

Verschil maken of breken

Terug naar leiderschap. Als het aandeel van de leidinggevende dus relatief gering is om talent te laten floreren, waarom zouden we er dan zo moeilijk over doen? Waarom niet gewoon laten gaan? Het maakt toch niet echt iets uit. Nou, daar zit juist de magie. Want in die luttele 10 procent die je maximaal kunt beïnvloeden, blijk je als leider wel het échte verschil te kunnen maken… of breken. Uit het eerder genoemde Gallup-onderzoek blijkt dat jouw impact als leider vanuit de beperkte invloed die je hebt, wél voor 70% bepalend is voor het engagement van je medewerkers.

Daarom is het zaak om voor leiderschapsposities juist toppers in te zetten met aantoonbare peoplemanagement-kwaliteiten. Leidinggevenden die de kunst verstaan om zich waarlijk te verdiepen in hun medewerkers (en daar ook de tijd voor hebben en nemen!). Leiders die mensen faciliteren en ze laten schitteren. Die kunnen kijken naar de ‘totaalmens’ waarin ook aandacht is voor het hart en de ziel.

Helaas kiezen organisaties nog te vaak voor leidinggevenden die handelingsverlegen zijn op people -managementgebied. Of die het er in de veelheid der dingen ‘even’ bij moeten doen. Superkritisch zijn op de kwaliteit van leidinggevenden is dus geen luxe maar bittere noodzaak. Daar komt geen magie bij kijken.

Ruurd Baane is strategisch organisatieadviseur en oprichter van Bright & Company | People Strategy. Hij is als docent Strategisch HRM verbonden aan de Universiteit Utrecht.

Lees hier de complete nieuwe editie van CHRO Magazine