Wat betekent een managerloze organisatie voor leiderschap – én voor de rol van HR?

Toen René Brouwers tien jaar geleden bij Great Place To Work Nederland begon, was de organisatie net overgenomen. Het kleine team van destijds zeven à acht medewerkers moest voortaan zelfsturend gaan werken. De nieuwe eigenaren hadden daar bij andere bedrijven goede ervaringen mee en besloten hetzelfde principe ook hier toe te passen.

“Een managementlaag weghalen maakt een organisatie nog niet zelfsturend; je moet het hele systeem eromheen opnieuw organiseren”

Dat ging niet goed. “De mensen waren helemaal niet aangenomen om op die manier te werken”, vertelt Brouwers, die voor de buitenwereld nog altijd de titel CEO of Algemeen Directeur voert, maar intern werkt als Circle Lead. “Ze waren gewend aan een hiërarchische organisatie met een baas die beslissingen nam. Vervolgens zeg je: vanaf nu moeten jullie die beslissingen zelf nemen. Maar wie neemt welk besluit? Daar was geen duidelijkheid over.”

Besluiten bleven liggen en medewerkers keken uiteindelijk toch naar Brouwers. Tot een aantal van hen aangaf liever weer een baas te willen. Brouwers stemde daarmee in, maar alleen als de organisatie het consequent zou aanpakken. Hij solliciteerde opnieuw, ditmaal als eindverantwoordelijke met het formele mandaat om beslissingen te nemen. Die ervaring leerde hem een belangrijke les: een managementlaag weghalen maakt een organisatie nog niet zelfsturend. Je moet het hele systeem eromheen opnieuw organiseren.

Zelforganisatie als groeiproces

Great Place To Work liet het idee van zelforganisatie niet los. Nadat eerst weer een traditionele structuur was ingevoerd, legde de organisatie stap voor stap weer meer verantwoordelijkheden bij het team. Besluitvorming werd gedeeld, de beoordeling van medewerkers werd niet langer alleen de verantwoordelijkheid van een leidinggevende en het salarishuis werd transparant.

Uiteindelijk koos de organisatie voor Holacracy, een organisatiemodel waarin het werk niet primair is georganiseerd rond functies en managers, maar rond rollen en verantwoordelijkheden. Inmiddels werken er 26 mensen bij Great Place To Work Nederland. Medewerkers kunnen meerdere rollen vervullen en rollen kunnen veranderen wanneer de organisatie daarom vraagt.

“Het is voor ons geen proces dat af is”, benadrukt Brouwers. “Het is een continu doorontwikkelingsproces waarin we steeds meer zelforganisatie toevoegen.” Leiderschap is daarmee niet verdwenen. Integendeel. In een zelforganiserende organisatie wordt van veel meer mensen leiderschap gevraagd.

Vrijheid heeft een keerzijde

Daarbij draait het volgens Brouwers om twee kanten van dezelfde medaille. Aan de ene kant staan vertrouwen, vrijheid en autonomie. Aan de andere kant eigenaarschap, verantwoordelijkheid en afstemming. Wie autonomie wil, moet ook voor afstemming zorgen. En wie de vrijheid krijgt om zelfstandig keuzes te maken, moet ook bereid zijn verantwoordelijkheid te dragen. “Dat spel ben je constant met elkaar aan het spelen. Je kunt niet alleen zeggen: super, ik krijg heel veel vrijheid. Je moet ook bereid zijn te investeren in wat daar tegenover staat.”

Dat maakt zelforganisatie niet voor iedereen aantrekkelijk. Sommige medewerkers gedijen uitstekend wanneer ze veel verantwoordelijkheid moeten nemen. Anderen willen vooral goed werk leveren binnen een duidelijke opdracht en vinden het prettig als een manager de bredere afstemming regelt. Geen van beide is volgens Brouwers beter of slechter. Maar organisaties moeten zich wel realiseren wat hun manier van werken van mensen vraagt.

Dat heeft consequenties voor recruitment. Great Place To Work Nederland kijkt inmiddels nadrukkelijk naar de vraag of kandidaten passen bij een omgeving waarin veel eigen verantwoordelijkheid wordt verwacht. In de beginjaren gebeurde dat volgens Brouwers onvoldoende.

Geen managers betekent niet: geen structuur

Een veelvoorkomende misvatting is dat zelforganisatie vooral betekent dat regels en structuren verdwijnen. De praktijk bij Great Place To Work laat eerder het tegenovergestelde zien. Medewerkers hebben duidelijk omschreven rollen met verantwoordelijkheden. Er is een transparant performance-systeem en medewerkers geven elkaar 360-gradenfeedback.

 “Autonomie vraagt juist om meer duidelijkheid over verwachtingen, verantwoordelijkheden en hoe besluiten worden genomen”

Ook ontwikkeling en beloning zijn zo ingericht dat niet automatisch een traditionele managementhiërarchie ontstaat. Dat is cruciaal. Want als een manager niet langer degene is die medewerkers beoordeelt, moeten collega’s elkaar kunnen aanspreken. Bijvoorbeeld wanneer iemand vooral aantrekkelijke rollen naar zich toetrekt en minder leuke werkzaamheden laat liggen. Juist dat blijkt in de praktijk lastig. “Mensen vinden het lastig om scherp te zijn tegen collega’s”, zegt Brouwers. “Om echt te zeggen: dit vind ik niet goed. Dat moet je leren.”

Autonomie vraagt dus niet om minder duidelijkheid, maar om méér duidelijkheid over wat mensen van elkaar mogen verwachten, wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe besluiten worden genomen.

Leiderschap komt van verschillende kanten

Ook leiderschapsrollen bestaan nog steeds. Alleen wordt iemand niet automatisch door een hogergeplaatste manager tot leider benoemd. Een team kan bijvoorbeeld zelf bepalen wie geschikt is om de eindverantwoordelijke rol binnen een bepaalde cirkel te vervullen. Daardoor ontstaan volgens Brouwers nieuwe ontwikkelmogelijkheden. Een leiderschapsrol levert niet automatisch meer salaris op. Daarmee wordt leiderschap minder gekoppeld aan status en meer aan de verantwoordelijkheid die op dat moment nodig is.

Brouwers ervaart zelf wat dat betekent. Zo ontdekte hij onlangs achteraf dat collega’s met makelaars hadden gesproken en panden hadden bezichtigd omdat zij onderzoeken of Great Place To Work naar een ander kantoor zou moeten verhuizen. “Opmerkelijk, ik wist niet eens dat die bezichtigingen plaatsvonden. Daar moet je wel oké mee zijn. Soms denk je: ik weet niet of dit slim is. Dat kun je benoemen, maar vervolgens moet je ook kunnen zeggen: we gaan het proberen.”

HR als bewaker van de balans

Daar ligt een belangrijke les voor CHRO’s en HR-directeuren. Hun rol verschuift van het ontwerpen en bewaken van procedures naar het voortdurend bekijken of cultuur, structuur, leiderschap en organisatiedoelstellingen nog met elkaar in balans zijn. Bij Great Place To Work bestaat bijvoorbeeld de rol van Cultuurbouwer. Die wordt door meerdere medewerkers vervuld. Wanneer zich een lastig vraagstuk voordoet, kan een zogenoemd kampvuurgesprek worden georganiseerd waarin medewerkers gezamenlijk een dilemma bespreken.

Dat betekent niet dat altijd alles moet worden losgelaten. Brouwers ziet leiderschap juist als een voortdurend spel van ruimte geven en soms weer meer richting geven. “Als het bedrijf fantastisch draait, kan ik de touwtjes loslaten. Maar als de economie verandert of het bedrijf het moeilijker krijgt, trek je de touwtjes soms weer wat aan. Je hebt met elkaar iets te doen.”

Voor HR ligt daar volgens hem een belangrijke adviserende taak. Past de mate van autonomie nog bij de opgave waarvoor de organisatie staat? Wordt er te strak gestuurd, waardoor eigenaarschap verdwijnt? Of krijgen mensen juist zoveel ruimte dat richting en verantwoordelijkheid vervagen?

Wendbaarder, maar niet altijd sneller

De voordelen van de gekozen werkwijze ziet Brouwers duidelijk terug. De betrokkenheid is hoog, medewerkers krijgen ruimte om intern nieuwe rollen te pakken en de organisatie kan snel inspelen op veranderingen omdat besluitvorming niet bij een kleine groep leidinggevenden is geconcentreerd. Maar hij waarschuwt ook voor romantisering. “Het is wendbaarder, maar niet altijd sneller.” Zeker in het begin kostte afstemming veel tijd. Als iedereen overal iets van moet vinden, kan besluitvorming juist vertragen. De kunst is daarom om expliciet te maken wie waarover mag beslissen, zodat niet ieder besluit langs de hele organisatie hoeft.

 “De onderliggende principes van zelforganisatie zijn ook binnen een traditionele hiërarchie bruikbaar”

Ook daarom ziet Brouwers zelforganisatie niet als blauwdruk voor iedere organisatie. Great Place To Work kiest voor een vergaande vorm, maar de onderliggende principes zijn ook binnen een traditionele hiërarchie bruikbaar. In medewerkersonderzoeken bij klanten kijkt Great Place To Work ook naar vertrouwen als fundament van een sterke organisatiecultuur.

Voor CHRO’s ligt daar misschien wel de interessantere vraag dan of hun organisatie managers nodig heeft. Hoeveel vertrouwen, vrijheid en autonomie geven we medewerkers – en hebben we tegelijkertijd voldoende eigenaarschap, verantwoordelijkheid en afstemming georganiseerd? Want managementlagen schrappen is relatief eenvoudig. Een organisatie bouwen waarin mensen daadwerkelijk verantwoordelijkheid kunnen én willen dragen, is een stuk ingewikkelder. Leiderschap verdwijnt daarbij niet. Het krijgt alleen een andere plek.