Veel organisaties stroomlijnen hun planning- en (rolling) forecasting processen en investeren daarbij in cloud applicaties van bijv. SAP, Oracle, Anaplan, Board of OneStream. Maar de effectiviteit staat of valt echter met het gedrag en houding van de betrokken mensen. Te vaak worden planprocessen eerder politieke dan sociale processen.

Een krachtige en open performancedialoog is onontbeerlijk

Een planproces kan soms politiek en disfunctioneel gedrag oproepen dat meer doet denken aan het gedrag op een apenrots dan aan een constructief samenspel. Gedrag wordt, net als bij apen, sterk bepaald door de positie in de groep. De gorilla die de leider uithangt en hard op zijn borst klopt om de rest van de groep te imponeren, lijkt op ‘back casting’ binnen het planproces. Hierbij bepaalt het topmanagement targets waar de forecast naar toe moet leiden.

Apen trekken aandacht, flirten zelfs om de relatie met de leider van de groep goed te houden. Dit doet denken aan ‘carpeting’: medewerkers willen het management tevreden houden, lastige vragen over prognoses vermijden en slecht nieuws achterhouden.

Second guessing

Andere voorbeelden zijn ‘sandbagging’ – het temperen van resultaatverwachtingen om erkenning te krijgen als de forecast wordt overtroffen. Dit is ook bekend als “UPOD”: under promise and over deliver. In situaties waarin het planproces niet vlekkeloos verloopt zien we bovendien ‘second guessing’ ontstaan; de organisatie gaat de plancijfers in twijfel trekken. Dit wantrouwen kan uitmonden in een negatieve houding van bijvoorbeeld logistiek ten opzichte van verkoop. In het slechtste geval komt logistiek als reactie met een eigen plan.

Tweerichtingsverkeer

Hoe kun je dit gedrag minimaliseren of voorkomen? In de basis gaat het om het creëren van onderling inzicht in plannen en forecasts door het voeren van een effectieve dialoog tijdens de budget of forecast review. Wij noemen dit een Performance Dialoog: de communicatie is niet één- maar twéérichtingsverkeer. Onbevooroordeeld luisteren met onderling respect en openheid over de aannames waarop de (rolling) forecast is gebaseerd. Risico’s, kansen, ambities en haalbaarheid van doelstellingen worden in alle openheid gedeeld. Dit alles zoveel mogelijk gebaseerd op feiten, maar met ruimte voor zachte opinies.

Hoe kun je zo’n ideale dialoog opzetten? De crux is vragen stellen, de juiste vragen. Met antwoorden op de fundamentele vragen over de huidige en toekomstige performance van de organisatie. De onderliggende gedachte voor het stellen van vragen is om in dialoog tot een gezamenlijke onderbouwing van de antwoorden te komen.

Key Performance Questions (KPQs)

Om deze dialoog te bereiken ontwikkelden we de Key Performance Questions, afgekort KPQs. KPQs zijn open vragen, waarmee je sociaal-wenselijke antwoorden voorkomt. Bovendien is ons brein erop ingericht om bij open vragen een zo grondig mogelijk antwoord te geven. Bij open vragen gaan we de context overdenken en opnieuw ordenen, rangschikken, beoordelen. En eerlijk gezegd is dat het primaire effect van het stellen van deze vragen, los van het antwoord dat gegeven wordt.

De volgende 5 KPQs leiden tot een effectieve dialoog en zetten mensen aan tot actie:

1. Terugkijkend: hoe staan we ervoor?

• Hebben we ons plan tot nu toe gehaald?
• Hoe accuraat is de forecast tot op heden?
• Wat hebben we gedaan om on-track te komen?

2. Hoe realistisch is het plan, budget of forecast?

• In welk opzicht wijkt de huidige forecast af van de vorige?
• Zijn de onderliggende aannames valide?
• Is de forecast consistent met het vorig planjaar?

3. Is het plan, budget of forecast ‘genoeg’?

• Gaan we met de huidige forecast onze targets realiseren?
• Welke extra middelen of investeringen zijn nodig?

4. What if?

• Wat zijn de opwaartse kansen en neergaande risico’s?
• Welke contingency plannen hebben we hiervoor gedefinieerd?
• Wat is het beeld bij de bandbreedte in de forecast?

5. Hoe gaan we bijsturen?

• Hoe stellen we planrealisatie zeker?
• Welke maatregelen kunnen we nemen om on track te komen?

De juiste volgorde

We zien vaak dat een review meteen inzoomt op de derde vraag, waardoor de dialoog hapert. De reden dat ‘is het plan realistisch’ voorafgaat aan ‘is het plan genoeg’ is dat je eerst moet weten of het plan en de daarmee samenhangende cijfers realistisch zijn, voordat je überhaupt kunt beoordelen of je met datzelfde plan je doelstellingen kunt halen. Omgekeerd zou je kunnen forecasten dat je de target haalt, terwijl dat niets zegt als de forecast niet realistisch is.

Effectief samenspel

Tools, data en processen zijn hygiënefactoren die je op orde moet brengen in (rolling) forecasting om de performance van de organisatie te managen. Maar een krachtige en open performancedialoog is een onontbeerlijke aanvulling hierop. Het leidt tot een gezamenlijk inzicht en vooruitzicht op toekomstige ontwikkelingen. De organisatie neemt daardoor eerder en betere beslissingen. En voor de apenrots moet je voortaan naar de dierentuin.

Patrick Tullemans (patrick@stemda.nl) is expert in business planning en control bij Stemda Consultancy