David Hulsenbek, CHRO Salta Group: “Als marktleider is intern talentmanagement onze enige serieuze optie”

Beeld: Salta Group

Met vijfentwintig onderwijs- en opleidingsmerken is Salta Group een mozaïek aan bedrijven. CHRO David Hulsenbek noemt een paar van de onderdelen op: LOI, Schoevers, De Baak, Luzac, TIO, Computrain, Bestuursacademie. Stuk voor stuk waren het zelfstandige ondernemingen.

“HR kan systemen en beleid bedenken, maar medewerkers ervaren de organisatie vrijwel uitsluitend via hun eigen manager”

Maar Salta Group, tot 2021 bekend onder de merknaam NCOI Groep, is sinds de oprichting van NCOI in 1996 door Robert van Zanten – nog altijd eigenaar en CEO – gegroeid via overnames. Sinds 2012 nam het bedrijf ongeveer 25 opleiders over, marktleiders verspreid over sectoren als techniek, persoonlijk leiderschap, bestuurlijke vorming en particulier voltijdonderwijs.

De periode van groei door overnames ligt voorlopig achter het bedrijf. “Niet omdat de kansen ontbreken – we krijgen veel aanbiedingen, we zien ook veel kansen op de markt – maar omdat de aandacht nu uitgaat naar het verder versterken van de organisatie.”

Precies in de periode dat Hulsenbek aantrad (begin 2023) begon Salta Group aan wat hij zelf een fase van ‘inklinken’ noemt: bestaande onderdelen beter op elkaar afstemmen in plaats van er voortdurend nieuwe aan toevoegen.

Sinds ongeveer 2020 werd kritischer gekeken naar kosten en bezetting, vooral bij de grootste divisies. Teams die in de groeiperiode wat ruim waren opgezet, werden afgeslankt.

Kleinere vestigingen – zoals het Bloomville-team, gehuisvest in een oude chocoladefabriek in Nijkerk, en eerder ook de hoofdkantoren van Luzac en hogeschool TIO – verhuisden naar het hoofdkantoor in Hilversum, met alle gevolgen van dien voor medewerkers die plots een andere standplaats kregen.

Hulsenbek omschrijft de Salta Group als ‘een gezonde en vitale onderneming die diensten levert aan consumenten en bedrijven’.

Ondernemende structuur

Hulsenbek is als CHRO en lid van de groepsdirectie nauw betrokken bij de volgende fase van de organisatie: de inrichting van het bedrijf om ‘een highperformance-organisatie te worden’ en nieuwe (vooral autonome) groei veilig te stellen.

Inrichting van de organisatie, dat is zijn benaderingswijze. Waar veel HR-directeuren de wereld benaderen vanuit de (organisatie)psychologie, beschouwt Hulsenbek HR als een vak dat zich met inrichtingsvraagstukken bezighoudt.

Welke structuur is ideaal? Wie krijgt welke bevoegdheden? Welke afspraken gelden er? Wat mag een medewerker van de onderneming verwachten? Dat soort vragen.

“Lucht gaat over ruimte om te bewegen binnen je vak en binnen de organisatie”

Voor Salta Group ging het om de keuze tussen twee uiterste mogelijkheden. Het ene uiterste: alle 25 merken onderbrengen onder één centraal geleid hoofdkantoor. Het andere uiterste: de merken juist volledig zelfstandig laten opereren, los van elkaar.

Het bedrijf koos uiteindelijk heel bewust voor een middenweg; een divisiestructuur, waarbij de merken zijn gegroepeerd in acht divisies rond een sector of een type onderwijs, van opleidingen voor werkenden in de divisie Professional Education – met onder meer NCOI, Markus Verbeek Praehep en Schoevers – tot een techniekdivisie rond ROVC en een aparte EdTech-divisie met organisaties en platformen als Bloomville, Opleiding.nl en SkillsTown.

De divisies gedragen zich als ondernemingen, dicht op hun eigen klanten en markt.

Humanistische filosofie

Ook HR heeft gekozen voor een middenweg. Er zijn duidelijke keuzes gemaakt over wat er wel en niet centraal wordt geregeld. Payroll en fiscale en juridische compliance – denk aan de Wet DBA – lopen bijvoorbeeld voor de hele groep via één systeem.

Daarnaast bestaan er centrale ‘centers of expertise’ voor compensation & benefits en talentmanagement, die divisies op afroep kunnen inschakelen. Er is een team van experts om de organisatie-inrichting en het beleid te bewaken. De businesspartners werken decentraal in de divisies.

Naast de structuur waakt HR natuurlijk ook over de cultuur van het bedrijf. “Waarbij de leidinggevenden altijd het anker vormen”, zegt Hulsenbek. “HR kan systemen en beleid bedenken, maar medewerkers ervaren de organisatie vrijwel uitsluitend via hun eigen manager.”

Hulsenbek draagt persoonlijk een ‘humanistische filosofie’ uit, samengevat in allitererende termen: ‘licht, lucht en liefde’. En zo kijkt hij zelf ook naar de organisatie. Licht staat voor duidelijkheid, voor transparantie. “Is er zicht op dingen? Zicht op verbetering? Zicht op jouw performance? Is er zicht op jouw menszijn, jouw welzijn?”, legt Hulsenbek uit.

“Lucht gaat over ruimte om te bewegen binnen je vak en binnen de organisatie.” En liefde? Het bekt misschien niet zo lekker, maar daarmee bedoelt Hulsenbek vooral menselijkheid.

Binnen professionele grenzen uiteraard: liefde is bijvoorbeeld geen vrijbrief voor conflictvermijding: “Soms is de conclusie dat iemand niet op de juiste plek zit, en dan moet die boodschap zorgvuldig worden geformuleerd, maar wel degelijk gebracht worden.”

“Wij moeten mee in die markt in dat spel om de marge”

Zaken als medewerkerscommunicatie en -administratie zijn bij Salta Group ondergebracht in shared service centers waar divisies vrijwillig gebruik van kunnen maken. Of, althans in theorie, die ze zelf kunnen inrichten als ze dat goedkoper of handiger vinden.

Tot nu toe blijkt afnemen bij de eigen shared service centers het beste alternatief, zegt Hulsenbek, want tot dusver bleek extern inkopen altijd duurder. De acht divisies hebben ook veel ruimte om hun eigen HR-beleid in te vullen, passend bij hun specifieke markt.

Een hybride model, kortom, dat de ondernemingszin waarmee Salta Group groot is geworden moet stimuleren. Want het bedrijf mag dan het grootste onderwijs- en opleidingsinstituut van Nederland zijn, de concurrentie bestaat vaak uit vele, vaak kleinere, gespecialiseerde aanbieders met een lagere overhead.

“Wij moeten mee in die markt, in dat spel om de marge”, zegt Hulsenbek. Een belangrijk cultuurelement is daarom de ‘Founder’s Mentality’ die het bedrijf lichtvoetig en wendbaar houdt.

Marktdynamiek

Die decentrale aanpak is bovendien relevant omdat Salta Group zowel een zakelijke als een consumentenmarkt bedient, en beide vragen om een andere benadering. Bovendien is de markt voortdurend in ontwikkeling. Het thema van ‘Een Leven Lang Leren’ is een belangrijke basis voor Salta Group.

Studenten volgen steeds vaker een eigen leerpad en leertempo, wat vraagt om nauwkeurige planning van examinering, materialen en docenten, terwijl accreditatie-eisen van de overheid en de onderwijsinspectie er bovenop komen.

De markt zelf groeit, maar niet zonder wrijving. De overheid bleek de afgelopen jaren wisselvallig: het STAP-budget uit de coronaperiode werd afgeschaft, en het huidige kabinet heeft weliswaar geld vrijgemaakt voor zogeheten leerrechten, maar die regeling is nog niet geëffectueerd.

“We willen dat de gesprekken met leidinggevenden transparant zijn, dat het gaat over jou als mens en medewerker”

Tegelijk verschuift de arbeidsmarkt naar skill-based hiring, waarbij werkgevers minder naar diploma’s kijken en vaker mensen aannemen die zich vervolgens moeten bijscholen – iets dat volgens Hulsenbek per saldo in het voordeel van Salta Group werkt, vooral zodra bedrijven weer ruimer in hun opleidingsbudget zitten.

Ook het reguliere onderwijs flexibiliseert, met university colleges en vavo-achtige constructies die inspelen op diezelfde behoefte aan maatwerk.

Hulsenbek vergelijkt de besturingsfilosofie van Salta Group weleens met die van holdings als Mandemakers of SHV: bedrijven op afstand aansturen met een belangrijke rol voor divisiedirecteuren en de leidinggevenden binnen de divisies.

Basis gelegd

Wat merken de 2.600 vaste medewerkers van Salta Group van al deze veranderingen? Hulsenbek noemt onder andere het performance management. In plaats van een paar formele beoordelingsmomenten per jaar heeft Salta Group een doorlopende dialoog tussen medewerker en leidinggevende.

“We willen dat die gesprekken open zijn, transparant zijn, dat het gaat over jou als mens en medewerker”, aldus Hulsenbek. HR bewaakt vervolgens actief dat die gesprekken ook echt plaatsvinden en worden vastgelegd.

Talentontwikkeling krijgt om een andere reden extra gewicht. Omdat Salta Group zo groot is in zijn eigen markt, is ervaren extern managementtalent minder goed te werven: concurrenten binden hun mensen met concurrentiebedingen, en kennis van accreditatie en onderwijsregelgeving is te specifiek om snel over te dragen.

“We zijn eigenlijk op onszelf aangewezen, en dus nemen we talentmanagement intern heel serieus”, zegt Hulsenbek. Per divisie worden opvolgplannen en talentreviews gemaakt, en de groepsdirectie houdt bovendien zicht op de belangrijkste leidinggevenden en potentiële opvolgers, dwars door alle acht divisies heen.

Verzuim, verloop, engagement

Of alle maatregelen effect hebben, meet Hulsenbek vooral af aan drie kengetallen: verzuim, verloop en engagement. Het engagementcijfer van Salta Group is een ruime voldoende, wat voor Hulsenbek, die de lat hoog op dit vlak hoog legt, nog ruimte geeft voor verbetering.

Het totale verloop zit met ongeveer 20 procent op het marktgemiddelde, met uitschieters naar onder en boven bij sommige onderdelen waar het personeelsbestand van nature sneller wisselt.

Belangrijker dan het percentage zelf vindt Hulsenbek wíe er vertrekt: “Vooral het verloop van je goede mensen, de mensen die je wilt behouden – die wil je zo laag mogelijk houden, en daar doen we ons best voor, al lukt dat niet altijd.”

“Het belangrijkste is nu dat de leidinggevenden hun rol goed oppakken”

Al met al is Salta Group goed op weg naar de highperformance-organisatie die het wil zijn. De basis voor een onderneming die ondernemerschap en menselijkheid combineert is gelegd. Dankzij de organisatiestructuur en alle richtlijnen om ‘licht, lucht en liefde’ te scheppen is het bedrijf klaar voor de volgende fase.

“Het belangrijkste is nu dat de leidinggevenden hun rol goed oppakken.” HR-taken als verzuimbegeleiding, talentreviews en ontwikkelgesprekken kunnen door leidinggevenden als lastig worden ervaren. “Dat is allemaal werk wat bovenop het draaien van de business komt, en dat is niet voor alle managers altijd een heel welkome boodschap”, zegt hij.

Maar het is de kern van de zaak om dat goed te doen. Juist daarom ziet Hulsenbek voor HR een actieve, bewakende en ondersteunende rol. Bij Salta Group houdt de afdeling bijvoorbeeld ‘streng’ bij of ontwikkelgesprekken daadwerkelijk plaatsvinden, door reminders te sturen en erop toe te zien dat gesprekken worden vastgelegd. “Wij kunnen leidinggevenden die steun nodig hebben, helpen om het gesprek met een medewerker echt aan te gaan.”

LEES OOK:

• Kim Teunis, CHRO Enexis: “Naar mijn overtuiging maakt rondlopen op een vestiging HR-businesspartners beter”
• Opinie: Is AI een bedreiging of een versneller van werkgeluk? HR speelt hierin een cruciale rol
• Voormalig tophockeyer Floris Evers: “Presterende teams halen targets, florerende teams halen meer”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!