Effectief crisismanagement, wat heb je als bestuurder nodig?

Anna-Bo Bouwens spreekt in deze podcast met Antje Kuilboer-Noorman over crisis en crisismanagement. Kuilboer-Noorman is onder andere meervoudig commissaris, econoom, jurist, innovator, trusted advisor voor familiebedrijven, docent en interim-bestuurder. In deze podacst komt zij aan het woord als interim-bestuurder en commissaris.

Lees/luister hier de tweede podcast: Wetgeving rondom gebruik A.I. is hot topic.

Wanneer spreken we van een crisis?   
“Dit is een super actueel onderwerp; we verkeren immers in een situatie die erg op een crisis lijkt. Wanneer er toestanden zijn die een bepaalde urgentie in zich hebben, waardoor er druk staat op beslissingen en een bedreiging voor continuïteit ontstaat. Soms is lethargie ook een crisis. Crisis is meestal iets wat een urgente reactie vraagt.”

En zijn er ook manieren om een crisis te voorkomen?
“In retrospectief altijd, achteraf weten we altijd wat we hadden moeten doen of hadden moeten laten om een situatie te voorkomen. Als ik ergens bij word gehaald of een opdracht krijg, dan is de aanloop naar de crisis al gepasseerd. Bij het uitvoeren van mijn opdracht en het maken van analyses, kan ik wel redelijk feilloos terugvinden waar dingen begonnen zijn, welke samenloop van omstandigheden en waar de oorzaken van de crisis zitten. Het is meestal niet één aanleiding, er speelt altijd wel meer. Voorkomen  is niet helemaal mijn business. Ik probeer wel als ik uit mijn opdracht kom, een betere situatie te hebben gecreëerd in een organisatie dan daarvoor zodat de bestendigheid tegen een crisis verbetert.”

Niet alle crisissen zijn te voorkomen, toch?
“Dat hangt ook van de soorten, de oorzaken. Een crisis die intern ontstaat in een organisatie, daar is vaak wel veel aan te voorkomen, want dat zit hem in falen, disfunctioneren en fouten. Falen kan zitten in beleid, in strategie, maar ook in management en organisatie.
Functioneren van mensen kan heel veel gevolgen hebben. Foute aannames of foute beslissingen over organisatie, groei en ontwikkelingsstappen, maar ook middelen. Het gebruik van middelen kan echt wel tot heftige crisissen leiden en dan hebben we het natuurlijk over de financiële componenten. Dus intern heb je allerlei andere soorten oorzaken die leiden tot een liquiditeitscrisis, een bestaansrechtcrisis of een gedragsmenselijke crisis.
En ja de externe, die kunnen we zeker niet voorkomen. En dat zijn natuurlijk de grote dingen zoals natuurrampen, oorlogen, pandemie, maar soms ook dingen die op een grotere schaal gebeuren; financiële crisissen in de financiële markten, crisissen door een gebrek aan grondstoffen, totaal veranderde gedragingen van consumenten. Een vlucht in de markt van een concurrent, die in een ander werelddeel opereert, die jouw businessmodel volledig omverkegelt. Ja, dat zijn externe crisissen die je niet echt had kunnen voorkomen.”

Hoe pak je een interne crisis aan?
“Er is geen receptuur voor crisismanagement. Er is niet een universele aanpak. Dus ik kan alleen vertellen over de dingen die ik doe, die ik ontwikkeld heb vanuit ervaring. Er zijn zijn atlijd elementen of instrumenten waar je altijd weer naar terug grijpt om te starten. Ik begin eigenlijk altijd met een heleboel i’s; informatie verzamelen, inzicht verkrijgen, interviews houden, de peilstok naar de intrinsieke motivatie in mijn omgeving: hoe zitten mensen in het werk. Doordat je zelf heel neutraal en objectief bent, ben ik vooral opzoek naar de kennis die in de organisatie zit en naar de mensen die daar aan het werk zijn. Die mensen hebben allemaal hun perspectief van het probleem of een kennis over het probleem. Dus dat is super waardevol, want uiteindelijk moet je met die mensen ook de oplossing maken.
Ik vind dat je als interimmanager of als iemand die betrokken wordt bij het proberen op te lossen van een onprettige of ongewenste situatie, niet een onderdeel van die oplossing moet zijn. Je komt samen met elkaar die oplossing brengen, daaraan werken, maar je moet je niet onmisbaar willen maken of jezelf de hoofdpersoon van de oplossing maken. Het moet niet zo zijn dat als je eruit gaat alles weer als een kaartenhuis in elkaar valt en iedereen weer teruggaat in zijn loopgraaf. Dat is ook niet de bedoeling.
Emotie en het delen van emotie vind ik altijd superbelangrijk. Ook al zitten er hele harde technische zaken aan verbonden, zoals crediteurenakkoorden, saneren, harde onderhandelingen over geld, invorderingen van debiteuren, gesprekken met de belastingdienst, contracten opzeggen: ik begin altijd bij de ‘menskant’ van de crisis.”

Wat voor een eigenschappen heb je nodig en welke eigenschappen werken je tegen in crisismanagement?
“Welke je nodig hebt; het vermogen om onthecht en objectief te kunnen blijven kijken naar een organisatie, dus enigszins afstandelijk te kunnen blijven kijken. De grotere lijnen kunnen blijven volgen, terwijl je toch dichtbij komt, close en persoonlijk durven te zijn, kwetsbaar zijn naar de mensen. Als je snel naar oplossingen moet werken, heb je geen eindeloze tijd om vertrouwen te winnen en door te dringen. Dus je hebt wel gewoon het effect nodig dat mensen zich veilig bij je voelen, je vertrouwen en je zoveel mogelijk informatie geven om aan de oplossing te kunnen werken. En dat lukt alleen als je ook zelf dichtbij komt en kwetsbaar, transparant en open bent. Dat moet je wel kunnen zijn, want dan ben je natuurlijk ook onbeschermd.”

Je wordt er meestal pas bij geroepen op een moment dat er dus al een crisis is. Er zijn dan een hoop verwachtingen op het moment dat ze jou erbij halen. Hoe kan je voldoen aan de vraag?
“Er is inderdaad altijd wel veel druk en een hoge verwachting. En er zijn ook wel een aantal bekende valkuilen waar je tegenaan kan lopen. Bij mij begint het met het voorkomen van valkuilen door te beginnen met een realistisch kader schetsen met elkaar. Het gebeurt bij regelmaat dat een interimmer zijn vinger achter het elastiekje weet te krijgen en de probleemsituatie wel boven tafel krijgt, maar dat de opdrachtgevende partij eigenlijk niet zo heel erg gelukkig is met wat er naar boven is gekomen. Soms ligt het heel erg aan de leidinggevende structuur of aan strategische beslissingen. Mensen in de spiegel laten kijken over hun beleidskaders is vaak redelijk hard. Mensen hebben natuurlijk best veel moeite met kritiek.”

Valt crisismanagement goed te leren?
“Ik denk wel dat het belangrijk is dat je beschikt over een stukje kennis en ervaring. Je moet wel een beetje een olifantenhuid hebben en stressbestendig zijn. Je moet veel van perspectief kunnen wisselen of leren van perspectieven te wisselen. Ja natuurlijk kan je het leren, maar er zit ook wel een stukje affiniteit bij’ je moet het wel echt leuk vinden, want je hebt natuurlijk ook gewoon rotsituaties. Geen zwartkijker zijn. Je moet er als crisismanager wel in geloven dat je ook de rotste situatie kan keren naar een betere.   

Luister hier naar de volledige podcast.