Elsbeth Tolboom, Directeur HR Moba: “Nieuwe strategie vraagt om cultuurverandering, maar geen grote, meeslepende transformatie”

Beeld: CHRO

Moba, wereldmarktleider in het sorteren, verpakken en verwerken van eieren, is een nichebedrijf, dat niet bij iedereen bekend zal zijn. “Ik had er ook nog nooit van gehoord, totdat ik een keer werd uitgenodigd om te praten over een eventueel dienstverband”, zegt Elsbeth Tolboom, sinds 2023 HR-directeur van het bedrijf.

“Mensen hier kijken naar elkaar om, zijn vriendelijk en respectvol. Maar ook gestructureerd, van de feiten.”

Onbekend, maar bepaald niet onbeduidend. Het bedrijf bouwt de machines waarmee pakstations en pluimveehouders eieren wegen, op kwaliteit controleren en verpakken, en systemen die eieren splitsen in eiwit en eigeel en verder verwerken, vaak voor de voedingsindustrie.

De klantenkring loopt daarbij uiteen van kleine pakstations tot beursgenoteerde bedrijven, en van klanten die zelf boerderijen hebben tot klanten die eieren van meerdere pluimveehouders ontvangen.

Wereldwijd werken er ongeveer duizend mensen voor Moba, van wie ruim zevenhonderd in Barneveld. Het is mondiaal marktleider in het sorteren, verpakken en verwerken van eieren, met een marktaandeel van rond de 70 procent (meer dan een miljard eieren per dag). Het bedrijf (jaaromzet 300+ miljoen euro) blaakt van de financiële gezondheid en is de afgelopen jaren gegroeid.

Van handmatig eieren tellen naar hightech

De naam staat voor Mosterd Barneveld, vernoemd naar oprichter Job Mosterd. Als zoon van een eierhandelaar uit Barneveld merkte hij hoe tijdrovend en saai het handmatig tellen en sorteren van eieren was. Hij liet een machine uit Engeland komen en bouwde er zelf een betere versie van.

Buren wilden al snel ook zo’n ‘leuk machientje’ hebben, vertelt Tolboom. “En daarmee was het bedrijf geboren.” Mosterd overleed eind jaren zeventig zonder kinderen. Sindsdien is langetermijnaandeelhouder TBG betrokken.

Het machinebedrijfje is in de jaren na de oprichting in 1947 uitgegroeid tot een heuse hightech-onderneming. Zo’n 125 mensen werken in Barneveld aan research en development: hardware-engineers, software-engineers, werktuigbouwkundigen. De sorteermachines gebruiken kunstmatige intelligentie en vision technology om eieren te beoordelen.

Het bedrijf wil niet alleen machines verkopen, maar klanten helpen aan duurzame winstgevendheid, als partner in plaats van als leverancier

Die dienstverlening wordt ook steeds geavanceerder. Waar Moba vroeger vooral een ‘grader’ afleverde, denkt het nu mee over het complete ecosysteem rond het sorteren en verpakken van eieren. Ging er eens een machine kapot, dan vloog een engineer naar de klant, desnoods binnen 24 uur. ‘Break-fix’, in jargon.

Via digitale systemen als myMoba en iMoba verschuift dat naar voorspellen en voorkomen: storingen signaleren voordat ze zich voordoen (AI-gestuurde ‘predictive maintenance’) en klanten adviseren en trainen om zelf apparatuur optimaal te bedienen, te onderhouden en repareren.

Machinebouwer wordt strategische partner

Deze ontwikkelingen maken deel uit van een grotere strategische beweging, die binnen Moba zelf wordt aangeduid als ‘building your sustainable egg future’. Concreet betekent het dat het bedrijf niet alleen machines wil verkopen, maar klanten wil helpen aan duurzame winstgevendheid, als partner in plaats van als leverancier.

Moba’s diepgaande kennis van de eierindustrie, innovatiekracht, betrouwbare reputatie en wereldwijde servicenetwerk maken dat het bedrijf die partnerrol ook echt kan waarmaken.

Dat vraagt andere vaardigheden van Moba-medewerkers dan alleen technische kennis. De service-engineer die vroeger een storing verhielp, moet nu ook kunnen meedenken: hoe efficiënt werkt de klant, waar zitten risico’s, hoe kan de productie veiliger en betrouwbaarder worden?

“Ik geloof oprecht dat iedereen gewoon graag waarde wil kunnen toevoegen”

Dat lukt alleen met een luisterende houding: goed doorvragen naar wat een klant daadwerkelijk nodig heeft, in plaats van alleen uit te voeren wat er wordt gevraagd. Al met al betekent ‘building your sustainable egg future’ zoveel als: innoveren en groeien, met oog voor duurzaamheid en daarbij je als partner van de klant opstellen.

Om invulling te geven aan de strategie, zijn deels nieuwe mensen nodig. Het employer brand is opnieuw neergezet en krijgt meer aandacht; zo heeft de werkenbij-site een facelift gekregen en is Moba actiever op de arbeidsmarkt en social media.

Het recruitmentteam is versterkt en er wordt minder zwaar geleund op externe partners. Vorig jaar vulde Moba 140 vacatures, waarvan zeventig procent via eigen werving. De time to hire en de cost per hire zijn merkbaar verbeterd.

Voortdurend lerende organisatie

Om de nieuwe strategie handen en voeten te geven, is een cultuurverandering nodig. “Geen grote, meeslepende transformatie”, benadrukt Tolboom. “Wel het continu stimuleren van een houding die getuigt van nieuwsgierigheid, een open feedbackcultuur, samenwerking en de drive om elke dag beter te worden.”

Kortom, zodat Moba uitgroeit tot een voortdurend lerende organisatie, die zich proactief kan aanpassen aan veranderende eisen in de in- en externe omgeving.

Die verandering is voornamelijk gericht op de zittende medewerkers. Veelal afkomstig uit de regio Barneveld, van oudsher een hechte gemeenschap. “Mensen kijken naar elkaar om. Zijn vriendelijk. Respectvol”, zo typeert Tolboom ze. Maar ook: “Techneuten”, zegt ze. “Gestructureerd. Van de feiten.”

Zeker monteurs en technologen willen, in de woorden van Tolboom, ‘eerst zien dan geloven’: ze vertrouwen feiten, geen mooie verhalen. Een nieuw plan kan inspireren maar overtuigt pas als het is onderbouwd, het liefst met cijfers. Hoe deze doelgroep mee te krijgen in de nieuwe strategie?

Nieuwe strategische koers

Zo’n tweeënhalf jaar geleden ging het managementteam – met de pas aangetreden Tolboom als een van de trekkers – een ‘strategy & leadership journey’ aan. De directie zag de noodzaak voor een heldere en effectieve strategie-uitrol.

Het medewerkerstevredenheidsonderzoek bevestigde dit, mensen gaven aan dat ze binnen hun eigen team wel wisten wat er van hen werd verwacht, maar konden niet goed plaatsen hoe dat zich verhield tot andere teams en de overkoepelende koers van Moba.

Uitgangspunt is mensen verleiden om te leren door leren zo leuk, praktisch en toegankelijk mogelijk te maken

Het managementteam werkte daarop een visie en strategische pijlers uit en vertaalde deze door naar concreet gedrag. Tolboom onderstreept het belang van de leadership principles, waaronder Build Winning Teams: de verwachting dat iedere leidinggevende een team opbouwt dat toekomstige uitdagingen aankan.

Om de strategische koers organisatiebreed te verankeren, zijn de visie, strategische pijlers, leadership principles en waarden in verschillende interactieve sessies gecascadeerd naar alle niveaus binnen Moba.

Tolboom: “Daarbij hebben we een vertaalslag gemaakt naar de dagelijkse praktijk, zodat medewerkers niet alleen begrijpen waar de organisatie naartoe werkt, maar ook welk gedrag en welke samenwerking daarbij worden verwacht.”

Goede gesprekken

Een belangrijk instrument daartoe is de Performance Development Dialogue. Tijdens zo’n dialoog bespreekt de leidinggevende met de medewerker hoe diens individuele werk en gedrag direct bijdragen aan de strategische doelen.

De essentie ligt in het voeren van goede gesprekken over ontwikkeling en prestatie, het maken van heldere afspraken en het bieden van een veilige werkomgeving waarin mensen de ruimte krijgen om te groeien. En Tolboom is overtuigd dat de meesten die kans ook pakken: “Ik geloof oprecht dat iedereen gewoon graag waarde wil kunnen toevoegen”, zegt ze.

Binnen de huidige functie of discipline, maar dat kan ook elders in het bedrijf door door te stromen, bijvoorbeeld van Operations naar R&D of Service.

Het recent gelanceerde Moba Academy Platform ondersteunt continue ontwikkeling. Van inzicht in huidige en nog te ontwikkelen skills, het direct volgen van een e-learning tot inschrijven voor een klassikale training of workshop. Hierbij is samen opgetrokken met het al veel langer bestaande Trainingscentrum, primair bedoelt voor klanttraining.

Werd er ergens ter wereld een systeem geïnstalleerd, dan reisden operators en technische medewerkers weken van tevoren af naar Barneveld voor klassikale training. De behoefte aan ‘makkelijker en toegankelijker’ was er ook bij klanten.

Nu staat er één platform voor zowel medewerkers als klanten (ieder in hun eigen omgeving) met een breed aanbod. Van soft skills, veiligheid en AI tot een onboardingmodule en technische trainingen.

Uitgangspunt is mensen verleiden om te leren door leren zo leuk, praktisch en toegankelijk mogelijk te maken. Zo is de leerlijn over de Moba-waarden gegamificeerd en omgedoopt tot de Value Games.

De volgende stap

HR speelt binnen de lerende organisatie die Moba wil zijn een faciliterende rol. De leidinggevenden vormen de spil. HR biedt hen ondersteuning, neemt daarbij het initiatief maar zonder hun rol over te nemen.

Zo heeft Tolboom, om leidinggevenden van dienst te zijn, dashboards geïntroduceerd waarop leidinggevenden kunnen zien hoe het staat met verzuim, verloop, beloning, werving & selectie et cetera, zodat het effect van maatregelen tastbaarder wordt, geheel in de geest van de nuchtere Moba-medewerkers.

Ook de kwaliteit van leidinggevenden zelf wordt bewaakt: ze zijn onderdeel van dezelfde performancecyclus als hun teams. In de talent review wordt aan de hand van een aangepast 9-grid model ook gekeken hoe ‘future-fit’ iemand is, in welke mate de rol en de benodigde skills veranderen, wat nodig is om potentieel verder te ontwikkelen en wat te doen als er een risico zit.

“Op dit moment is het internationale HR-beleid bewust light-touch“

Tolboom heeft ervoor gezorgd dat er elke twee jaar een uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek wordt gehouden, en de uitkomsten daarvan dienen ook om het beleid aan te scherpen. Op team- en organisatieniveau worden de uitkomsten besproken, vasthoud- en verbeterpunten vastgesteld en omgezet in concrete actieplannen.

HR faciliteert dit proces met workshops. En dat werpt – in combinatie met andere initiatieven – zijn vruchten af. De resultaten van het laatste medewerkerstevredenheidsonderzoek laten een duidelijk positieve trend zien.

“Op dit moment is het internationale HR-beleid bewust light-touch“, zegt Tolboom: regionale kantoren (veelal sales- en servicekantoren) zijn zelf verantwoordelijk voor onder andere  werving & selectie en arbeidsvoorwaarden.

Om de regionale kantoren mee te laten gaan in de transformatie zijn vanuit Nederland programma’s rondom de visie & strategie, leadership principles, waarden, het Moba Academy Platform en medewerkerstevredenheid, internationaal uitgerold.

De behoefte aan internationale alignment neemt toe. “Wat dit betekent voor de invulling van het light-touch principe zullen we verder moeten verkennen.”

LEES OOK:

• Wendi Ros, CPO bij Royal Kaak: “Aandacht voor geluk maakt mensen werkelijk productiever én innovatiever”
• Carlo Mureau, Global People Director Resilience bij Arcadis: “Die snelle groei is alleen mogelijk als HR en de business nauw samenwerken”
• Zonder herpositionering van communicatie stokt cultuur-verandering in goede intenties

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!