Wendi Ros, CPO bij Royal Kaak: “Aandacht voor geluk maakt mensen werkelijk productiever én innovatiever”

Beeld: Royal Kaak

Kaak – sinds 2021 Royal Kaak – begon in 1846 als koperslagerij in de Achterhoek en groeide uit tot reus in bakkerijtechnologie, met circa 800 medewerkers verspreid over dertien vestigingen over de hele wereld, van Noord- en Zuid-Amerika tot Taiwan en Australië.

“In 2017 zette toenmalig CEO Lodewijk van der Borg een concreet doel neer: een KPI voor werkgeluk”

Wie een broodje bij de supermarkt koopt of een pizza uit de vriezer haalt, krijgt waarschijnlijk iets in handen dat van een bakkerijlijn van Kaak is gerold.

Het bedrijf kenmerkt zich van oudsher door een sterk praktische cultuur, zoals zoveel maakbedrijven: nuchter, klantgericht, met veel oog voor planningsvraagstukken en technische oplossingen.

Dat heeft voordelen, zegt Wendi Ros, sinds eind 2025 Chief People Officer. “Medewerkers zijn gewend problemen snel op te lossen.”

Nuchtere, technische cultuur

Maar tegelijkertijd maakt juist die nuchtere, technische cultuur het moeilijker om onderwerpen te bespreken waarvoor geen pasklare oplossing bestaat, zoals problemen met werkdruk, welzijn, sociale veiligheid en problemen in de privésfeer.

“Als het over hoe iemand zich voelt gaat, kun je dat niet direct oplossen”, legt Ros uit. “Dan moet je het kwetsbare gesprek voeren, en dat zijn ze hier niet van nature gewend.” De menselijke kant, met andere woorden.

Die kant wordt steeds belangrijker doordat werk en privé steeds meer met elkaar verweven zijn, zegt Ros.

“In veel gezinnen werken beide partners vaker dan vroeger. Of ze combineren hun baan met de zorg voor kinderen, ouders of een zieke partner. Een werknemer laat de situatie thuis niet achter zich wanneer hij naar zijn werk gaat. Problemen thuis kunnen invloed hebben op iemands concentratie, zijn inzetbaarheid, hoe goed hij samenwerkt met anderen en uiteindelijk ook op de prestaties van een bedrijf.”

Daar komt bij dat Kaak in de loop van de jaren zo is gegroeid dat de relatie tussen werkgever en werknemer veel formeler is dan in het verleden. Twintig, dertig jaar geleden kende de directie nog iedereen persoonlijk.

De vader van huidig eigenaar Jan Kaak dronk elke zaterdagochtend om tien uur koffie op de zaak en wist volgens Ros precies hoe het iedereen verging: ‘hoe de familie was, hoe de tante was, hoe de vlag erbij hing’.

Met honderden medewerkers wereldwijd is dat er niet meer bij. De informele sociale controle verdween kortom, terwijl de druk op medewerkers juist toenam.

KPI voor werkgeluk

In 2017 zette toenmalig CEO Lodewijk van der Borg een concreet doel neer: een KPI voor werkgeluk. Voor een maakbedrijf was dat een ongewoon uitgangspunt: monitoren van welbevinden bestond wel in de zorg en bij gemeenten, niet in de industrie.

Maar Van der Borg was nu eenmaal overtuigd dat medewerkers die ‘fluitend binnenkwamen’ meer gedaan kregen dan collega’s die met hun hoofd ergens anders zaten, en wilde daarom toch een stuurinstrument ontwikkelen.

Samen met de Radboud Universiteit onderzocht Kaak daarom onder leiding van Ros – die destijds ‘gelukmanager’ was – of werkgeluk meetbaar en beïnvloedbaar was, met pilots op zowel de werkvloer als de kantoorafdelingen.

Geluk – tegenwoordig is de term ‘welzijn’ binnen Kaak meer in zwang – is natuurlijk uiterst belangrijk, zegt Ros: “Aandacht daarvoor maakt mensen productiever en innovatiever.”

Al snel bleek de term ‘geluk’ zelf een obstakel. Medewerkers reageerden bijvoorbeeld met de opmerking: ‘Als ik mijn salaris eind van de maand heb, dan is het wel goed hoor’.

“Het valt me op dat verschillen tussen medewerkers vaak meer worden bepaald door levensfase dan door generatie”

Bovendien betekent geluk voor iedereen iets anders. “Sommige mensen geven hun leven een acht en zeggen: ik ben heel gelukkig”, zegt Ros. “Anderen hebben een negen nodig om zich gelukkig te voelen, en weer anderen zeggen dat een zeven voor hen ook prima is.”

De oplossing werd gevonden in een monitor die niet vraagt naar geluk, maar naar de bouwstenen die ten grondslag liggen aan het geluk, oftewel – om een minder beladen term te gebruiken – ‘welzijn’.

“We meten sindsdien onder andere in hoeverre mensen vinden dat ze autonoom zijn op hun werk, in hoeverre ze zich betrokken voelen bij hun teamleden en in hoeverre ze vinden dat ze waardering krijgen van hun teamleider en teamleden”, zegt Ros.

De monitor meet twee tot drie keer per jaar op teamniveau, niet op individueel niveau – onder meer om anonimiteit te waarborgen, zodat medewerkers zich vrijer voelen om zich uit te spreken.

De monitor – in wezen een alternatief voor traditionele, volgens Ros ‘logge’ werknemerstevredenheidsonderzoeken – is inmiddels doorontwikkeld tot de spin-off Talk-App, waarvan Ros in 2023 mede-oprichter was.

“De app is tegelijkertijd ook een communicatiemiddel, want mensen kunnen via de app ook gelijk een bericht sturen naar een teamleider of een vertrouwenspersoon.” Inmiddels wordt de tool ook buiten Kaak gebruikt, onder meer in de zorg, de sport en bij de politie.

Diverse maatregelen

Om de resultaten te laten landen, koppelde Kaak sociale veiligheid aan een begrip waar iedereen op de vloer al vertrouwd mee was: fysieke veiligheid. “Zodat duidelijk was dat het heel normaal is om elkaar aan te spreken, feedback te geven en problemen te bespreken, zoals het ook normaal is om in de fabriek veiligheidsschoenen en gehoorbescherming te dragen.”

Er kwamen trainingen over feedback geven, lunch-en-leersessies met externe of interne sprekers. Ook kwam er extra ondersteuning voor teamleiders – veelal van origine techneuten – om hun ‘people managementvaardigheden’ verder te ontwikkelen.

Zeer belangrijk, want teamleiders hebben de sleutel voor veranderingen in handen: “Als een leidinggevende zegt: over gevoelens hebben we het hier niet, dan gaan medewerkers daar ook niet over praten. Zij bepalen de norm.”

“Alleen al het feit dat medewerkers de ruimte hebben om hun rooster aan te passen, geeft psychologische lucht en voorkomt uitval”

Aanvullende maatregelen op bedrijfsniveau zijn er ook gekomen. “Het valt me op dat verschillen tussen medewerkers vaak meer worden bepaald door levensfase dan door generatie. Dat inzicht geeft mede richting aan ons beleid rond flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid.”

In plaats van reactief te handelen wanneer een medewerker al is uitgevallen, richt Kaak zich op het vroegtijdig, preventief signaleren en tegengaan van stress, werkdruk en welzijnsproblemen om langdurig verzuim en burn-outs te voorkomen. Medewerkers kunnen onder meer terecht bij vertrouwenspersonen en een arbeidspsycholoog.

Triagemodel en flexibele werktijden

HR heeft daarnaast een netwerk opgebouwd met bijvoorbeeld coaches, een mantelzorgmakelaar en een financieel adviseur. “Met dit zogenaamde triagemodel wordt onderzocht wat er werkelijk speelt en vervolgens welke ondersteuning passend is”, zegt Ros.

“Soms ligt het probleem voornamelijk op het werk, soms thuis en vaak in de combinatie daarvan. Een werknemer die mantelzorg verleent, heeft bijvoorbeeld misschien geen langdurig begeleidingstraject nodig, maar tijdelijk andere werktijden.”

Een maatregel die in de maakindustrie zeldzaam is, sluit hierop aan: flexibele werktijden, zelfs in de productie. Aanvankelijk was er angst – zou de planning nog wel rondkomen? – maar de praktijk wijst uit dat teams goed afspraken met elkaar kunnen maken over hoe ze elkaar kunnen helpen om aan alle operationele eisen te voldoen.

“Collega’s kunnen vaak onderling oplossingen vinden. En alleen al het feit dat medewerkers de ruimte hebben om hun rooster aan te passen, geeft psychologische lucht en voorkomt uitval.”

Veranderde normen

Het effect van de monitor en alle maatregelen is niet eenvoudig uit te drukken in één gelukscijfer, zoals in 2017 nog de bedoeling was. Maar Kaak heeft het traditioneel lage ziekteverzuim (2,5 tot 3 procent) in de afgelopen jaren weten vast te houden. Ros: “En dat in een tijd dat ziekteverzuim- en burn-outcijfers elders stijgen.”

Ook zou het aantal keren dat mensen in nood aankloppen bij een vertrouwenspersoon zijn afgenomen.

“Het is niet meer gek om te zeggen: ik zit even aan mijn grens, ik heb even ondersteuning nodig”

Belangrijker is volgens haar dat de norm – mede dankzij de trainingen aan leidinggevenden – sinds de eerste schreden op het pad naar meer werkgeluk in 2017 flink zijn opgeschoven: “Het is niet meer gek om te zeggen: ik zit even aan mijn grens, ik heb even ondersteuning nodig.”

Al met al is Kaak in de afgelopen jaren uitgegroeid tot een onderneming met veel oog voor ‘sociale innovatie’, zoals Ros het aanduidt. “Een organisatie waarin medewerkers problemen vroeg kunnen aangeven en leidinggevenden werkelijk luisteren.”

Het ‘mensperspectief’ dat Kaak zo hoog in het vaandel heeft staan, is inmiddels ook op bestuursniveau vertegenwoordigd sinds de benoeming van Ros tot Chief People Officer.

Toekomst met hulp van AI

Die voor Kaak nieuwe functie is belangrijk in het licht van alle nieuwe ontwikkelingen. Kernvraag daarbij is, hoe medewerkers duurzaam kunnen meebewegen in een wereld waarin technologie steeds sneller verandert.

AI maakt de menselijke kant van organiseren niet minder, maar juist belangrijker. Processen worden slimmer en sneller, maar medewerkers krijgen ook te maken met voortdurende verandering, complexiteit en informatiebelasting. De vraag voor organisaties is daarom niet alleen hoe technologie wordt ingevoerd, maar juist ook hoe mensen daarin duurzaam kunnen meebewegen.

“AI helpt de productiviteit te verhogen maar tegelijkertijd kan het een mentale belasting van werknemers opleveren”

Kaak maakt bijvoorbeeld gebruik van het iBakeCare-systeem, waarmee lijnen 24/7 wereldwijd worden gemonitord op gigantische schermen. Hierop is tot op het individuele product (zoals een croissant of broodje) te zien waar het zich in het proces bevindt.

Artificial Intelligence (AI) wordt in toenemende gezet om processen te analyseren, incidenten te vergelijken en prestaties te optimaliseren. Ros: “Zaken die de productiviteit verhogen maar tegelijkertijd een mentale belasting van werknemers kunnen opleveren. Werknemers moeten nieuwe technologie begrijpen, meer informatie verwerken en andere vaardigheden ontwikkelen.”

Ros werkt daarom nauw samen met de Global IT- manager en de L&D- specialist (Learning & Development) om medewerkers goed te kunnen begeleiden, bewust te maken en bij te scholen over nieuwe technologieën en werkwijzen.

Gezamenlijke, wereldwijde bedrijfscultuur

Tegelijkertijd probeert Kaak zijn internationale groei te combineren met één gezamenlijke bedrijfscultuur. Het bedrijf heeft vestigingen in verschillende werelddelen die historisch relatief zelfstandig opereerden en hun oorspronkelijke bedrijfsnaam mochten blijven hanteren.

In 2021 besloot het bedrijf om alle dochterondernemingen onder één naam (‘Kaak’) te scharen. Deze naamswijziging moest gepaard gaan met een intensief traject van cultuurverandering en cultuurbegeleiding om de organisatie meer als één geheel te laten functioneren, zonder lokale verschillen volledig weg te drukken.

“Mijn kracht is dat ik luister om te begrijpen, niet om direct op te lossen”

Door de lockdowns en restricties kon de geplande cultuurverandering destijds niet zo intensief en diepgaand worden begeleid als HR en de directie vooraf voor ogen hadden. Hierdoor is het integreren van de verschillende entiteiten tot op de dag van vandaag een lopend project dat grotendeels de aandacht van Ros vraagt.

Ze is optimistisch over alle ontwikkelingen en uitdagingen die er liggen: “Mijn kracht is dat ik luister om te begrijpen, niet om direct op te lossen. Duurzame verandering begint niet met een kant-en klare oplossing, maar met begrijpen wat er op sociaal vlak in de organisatie speelt. Door die input te combineren met de bedrijfseconomische kaders, zie je beter welke veranderingen kunnen leiden tot verbeteringen.”

LEES OOK:

• David Hulsenbek, CHRO Salta Group: “Als marktleider is intern talentmanagement onze enige serieuze optie”
• Opinie: Ingrijpende impact AI op werk verzwaart de rol én de bestuursopdracht van de CHRO
• Opinie: Is AI een bedreiging of een versneller van werkgeluk? HR speelt hierin een cruciale rol

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!