Floor Nelissen, HR-directeur NautaDutilh: “We kunnen inmiddels niet anders meer dan de organisatie aanpassen aan alle veranderingen”

Beeld: NautaDutilh

“De meeste partners zien dat de veranderingen in de markt en technologie aanleiding geven om te versnellen op de koers die de organisatie al heeft ingezet”, zegt Nelissen.

Wie aan een advocatenkantoor denkt, ziet al snel een verzameling aan zelfstandige advocaten en notarissen voor zich die ieder hun eigen cliënten bedienen. Een onjuist beeld, althans voor een groot advocatenkantoor als NautaDutilh”, zegt Floor Nelissen, HR-directeur van het kantoor.

“Wij zijn een kennisorganisatie, onze mensen zijn het belangrijkste wat we hebben”

Voortbouwend op een bestaande kantoorbrede strategie heeft NautaDutilh (opgericht in 1724) de afgelopen jaren steeds meer aandacht besteed aan multidisciplinaire samenwerking van juristen uit verschillende rechtsgebieden samen met ondersteunende afdelingen zoals Legal Tech & Innovation en verdere professionalisering van het kantoorbrede HR-beleid.

Roerige tijden

Die ontwikkeling naar een verdere eenheid zal zich de komende tijd voortzetten, gezien verschillende trends waar het kantoor aan blootstaat. Want het zijn ‘roerige tijden’, zegt Nelissen. ‘Positief roerig’, dat wel, in elk geval voor HR: “De marktontwikkelingen en de technologische veranderingen dwingen het kantoor anders te werken, en wij kunnen daar nu een grote adviserende rol in spelen. Niet alleen een ondersteunende rol vervullen, maar echt als vliegwiel fungeren.”

Die ‘roerigheid’ heeft een paar duidelijke oorzaken. Cliënten worden steeds kritischer op wat een kantoor levert. De concurrentie neemt toe: internationale kantoren roeren zich op de Nederlandse markt, gespecialiseerde nichekantoren komen op en grote verzekeraars nemen zelf advocaten in dienst. Bij banken en grote ondernemingen groeien de juridische afdelingen, mede doordat wet- en regelgeving toenemen.

Daarbovenop komt AI, waardoor veel standaardwerk verdwijnt. “Wanneer AI routinewerk ondersteunt of overneemt, kunnen onze legal professionals hun expertise nog nadrukkelijker inzetten voor complexe analyses, strategisch advies en vraagstukken waarbij menselijk oordeelsvermogen essentieel is.”

Meester-gezelmodel onder druk

Tegelijkertijd zet de opkomst van AI het aloude meester-gezelmodel in de advocatuur onder druk. Van oudsher leerden jonge juristen immers het vak door veel standaardwerk te doen onder begeleiding van een ervaren advocaat of notaris.

In het voordeel van de meester (die zich kon richten op hoogwaardig werk) en van de gezel (die ervaring opdeed). Maar nu dat standaardwerk verdwijnt, vragen veel kantoren zich af wat te doen met jonge juristen. Opleiden betekent: investeren in mensen, zonder te weten of die investeringen zich zullen terugverdienen.

Niet opleiden is op de korte termijn aantrekkelijk, maar op de lange termijn betekent het dat de doorstroom van getalenteerde juristen stokt. Terwijl, zoals Nelissen zegt, ‘wij een kennisorganisatie zijn. Onze mensen zijn het belangrijkste wat we hebben’.

“Jonge collega’s zijn vele meer gewend aan ene constante dialoog over hun ontwikkeling”

“Jonge professionals maken bewustere keuzes”, gaat zij verder. “Ze willen weten wat ze ergens kunnen leren, welke verantwoordelijkheid ze krijgen en wat het bedrijf waar ze werkt belangrijk vindt. En ze zijn veel meer gewend aan een constante dialoog over hun ontwikkeling. Dat past ook bij de wereld waarin ze opgroeien.

Van sociale media tot online platforms: vrijwel alles levert onmiddellijk feedback op. Dat stelt ook eisen aan ons: een sterke naam alleen is niet genoeg. We moeten zichtbaar maken waarom het de moeite waard is om onderdeel te zijn van ons kantoor, en veel regelmatiger in gesprek hoe het gaat en waar jonge collega’s zich verder kunnen ontwikkelen.”

Jurist van de toekomst

Alle ontwikkelingen leiden ertoe dat het profiel van de jurist in de toekomst heel anders zal zijn dan de jurist in het verleden, zegt Nelissen. “Wij zoeken meer dan vroeger mensen die wendbaar en veerkrachtig genoeg zijn om mee te bewegen met nieuwe technologische ontwikkelingen en andere veranderingen. Daarnaast weegt sociaal vermogen steeds zwaarder.

Wij willen juristen die verbinding zoeken, goed communiceren en in wisselende teams uit de voeten kunnen. Die initiatief nemen, meedenken met de cliënt en zich verantwoordelijk voelen voor de ontwikkeling van teamgenoten. Die over kritisch vermogen beschikken en niet blind overnemen wat een AI-tool voorstelt, maar begrijpen waarom een advies of contractaanpassing nodig is.”

NautaDutilh hanteert daarom een ander selectieproces dan vroeger, toen uitstekende academische resultaten doorslaggevend waren. “Die blijven belangrijk maar niet meer zaligmakend. We kijken ook naar iemands achtergronden en levenservaring. Wie naast de studie bijvoorbeeld mantelzorg verleende, laat zien dat die veerkrachtig en sociaal vaardig is en prioriteiten kan stellen. Academische kwaliteit blijft belangrijk, maar we kijken veel breder naar potentieel, veerkracht, samenwerking en het vermogen om te leren.

Specialistische evenementen

De selectie is daarop aansluitend meer ‘geobjectiveerd’, zegt Nelissen. Kandidaten maken persoonlijkheidsvragenlijsten via externe assessments (sterk gericht op wendbaarheid, veerkracht en teamgeest), lossen praktijkcases op en doorlopen meerdere inhoudelijke sollicitatiegesprekken. HR begeleidt dit proces.

De route naar talent loopt allang niet meer uitsluitend via studieverenigingen. Door naast open dagen ook specialistische evenementen te organiseren, zoals een Corporate Crime Day, komt NautaDutilh in contact met een veel diversere groep studenten. Juist daardoor worden ook jonge talenten bereikt die anders misschien niet vanzelfsprekend met het kantoor in aanraking zouden komen.

De belangstelling voor legal startersfuncties bij NautaDutilh is groot: jaarlijks krijgt gemiddeld zo’n 12,5% van de sollicitanten een plek binnen kantoor.

Meer dan één route naar succes

Bij veel grote advocatenkantoren geldt van oudsher een ‘up or out’-cultuur. Elk jaar komt er een grote groep junioren binnen, terwijl maar een klein deel ooit partner wordt. Wie niet doorgroeit, valt af.

NautaDutilh kiest voor een andere uitgangspositie. “Wie bij NautaDutilh als junior begint, wordt aangenomen met het vertrouwen dat diegene zich binnen het kantoor verder kan ontwikkelen. Dat is geen belofte van een loopbaan voor het leven, maar wel een bewuste investering in opleiding en reële doorgroeimogelijkheden.”

Wie wordt aangenomen, krijgt de gebruikelijke beroepsopleiding van drie jaar. Ook zijn er diverse opleidingen en cursussen waarin zaken als ondernemerschap en leiderschap veel aandacht krijgen, evenals kritisch denken en risicomanagement. Niet voor niets ziet NautaDutilh zichzelf als een ‘breed opleidingsinstituut’, zegt Nelissen.

HR speelt daarbij een belangrijke rol in het creëren van ontwikkelmogelijkheden en het ondersteunen van medewerkers bij hun loopbaanontwikkeling. NautaDutilh leidt niet alleen advocaten en kandidaat-notarissen op, maar draagt bij aan de ontwikkeling van de volgende generatie juridische professionals.

De expertise, vaardigheden en cliëntgerichtheid die binnen het kantoor worden ontwikkeld, vinden later vaak hun weg naar juridische afdelingen van cliënten en andere organisaties.

‘Friendly powerhouse’

HR werkt daarbij onder andere samen met de collega’s van business development, die dagelijks met partners en medewerkers aan tafel zitten over de vraag hoe het kantoor zijn cliënten bedient. Bij niet iedereen leidt het tot een partnership, maar iedereen heeft er profijt van: “Of je nu hier blijft werken of niet.”

Al met al is NautaDutilh een ‘friendly powerhouse’: er wordt hard gewerkt in een prettige cultuur, en de band met iedereen die er ooit gewerkt heeft is en blijft hecht.

Het verklaart meteen waarom NautaDutilh er bewust voor kiest de instroom van jonge juristen op peil te houden ondanks de opkomst van AI dat routinewerk overneemt. Waar sommige consultancy- en advocatenkantoren overwegen minder junioren aan te nemen omdat AI routinewerk overneemt, gelooft NautaDutilh dat het meester-gezelmodel kan blijven bestaan.

“Zo ontstaat een wisselwerking waarin generaties van elkaar leren en samen het vak verder ontwikkelen”

Zij het dat het een andere, wederkerige invulling zal krijgen: “Niet omdat ervaring minder belangrijk wordt, maar omdat leren steeds vaker twee kanten op werkt. Jongere professionals zijn opgegroeid met nieuwe technologieën en brengen vaak frisse ideeën mee over hoe AI en andere digitale hulpmiddelen kunnen worden ingezet. Tegelijkertijd dragen ervaren collega’s hun vakinhoudelijke kennis, oordeelsvermogen en cliëntinzicht over. Zo ontstaat een wisselwerking waarin generaties van elkaar leren en samen het vak verder ontwikkelen.”

De partnership en het bestuur kijken nadrukkelijk verder dan alleen de juridische praktijk mede onder begeleiding van HR. Bij benoemingen, opvolging en teamontwikkeling spelen leiderschap, samenwerking en cultuur een steeds grotere rol.

Nieuwe partners krijgen extra begeleiding, vaak om hun leiderschapskwaliteiten aan te scherpen. Er zijn 360 gradenfeedback-evaluaties ingevoerd waarbij een start is gemaakt met alle partners, senior medewerkers en voor de directeuren van de business-supportafdelingen, want voor allemaal geldt: “Je bent nooit klaar met je te ontwikkelen.”

HR aan tafel

Die ontwikkeling van de mensen en daarmee van de organisatie als geheel is alleen mogelijk als die mensen hun gedrag veranderen. “Alles staat of valt met menselijk gedrag. We kunnen heel veel systemen veranderen en grootse programma’s opzetten, maar het zit hem uiteindelijk in de kleine dingen, in kleine patronen anders doen.”

Ze geeft een voorbeeld. “Je kunt met elkaar de hei op om elkaar te leren kennen. Je kunt ook aan een hele gave klus werken en daarna met elkaar bespreken wat er lekker liep en wat niet. Daar wordt de volgende deal beter van.” HR begeleidt zulke evaluaties na grote zaken. “Dat vraagt lef: op het juiste moment durven zeggen ‘mensen, wat gebeurt hier nou?'”

Tijdens de hele employee journey spelen analytics een steeds belangrijkere rol. Dat begint al bij de werving en selectie: “Waar een partner vroeger kon zeggen ‘ik vind Piet goed’, kijkt het kantoor nu met data naar welke profielen hier succesvol worden. Het team analyseert welke studentenevents daadwerkelijk sollicitanten opleveren en of de assessments succesvolle mensen voortbrengen.”

Exitgesprekken zijn kwalitatief beter geworden en worden ook beter geanalyseerd. Ook de opbouw van teams heeft de aandacht van HR. Hoe die opbouw er straks uitziet, is een open vraag. Nelissen verwacht dat de scheidslijn tussen juridische en ondersteunende functies vervaagt, met legal techspecialisten die juridische kennis combineren met verstand van de toepassing.

Toegenomen vertrouwen

Makkelijk is het allemaal niet. De markt is sterk gereguleerd en juristen zijn opgeleid om risico’s in kaart te brengen en beheersbaar te maken Dat is een kracht van het vak. Tegelijkertijd vraagt een snel veranderende markt ook om nieuwsgierigheid, aanpassingsvermogen en de bereidheid om nieuwe ideeën uit te proberen.

Innovatie en technologie staan van oudsher niet vooraan binnen de advocatuur. HR mag dan een vliegwielfunctie willen vervullen, maar verandering gaat in een partnership niet vanzelf.

“We zijn op een punt zijn beland dat je niet meer anders kunt dan je organisatie aanpassen aan alle veranderingen”

“Waar je in een gewoon bedrijf één CEO aan het roer hebt, werk je hier met zestig zeer ervaren professionals, met ieder eigen (leiderschaps)verantwoordelijkheden, en ze brengen hun eigen ervaring en overtuiging mee. Veel partners werken twintig of dertig jaar op het kantoor en zijn uiterst succesvol. Ideeën moeten zich bewijzen en draagvlak ontstaat door resultaten te laten zien. Daar ligt voor HR een belangrijke rol als verbinder en aanjager.”

Maar, mede dankzij haar voorgangers – ‘zij legden het fundament’ – is dat vertrouwen flink toegenomen. “Bovendien zien de meeste partners dat we op

We willen heel goed zijn in wat we doen, maar we willen daarbij wel een kantoor zijn waar mensen graag werken en met elkaar het beste uit zichzelf halen. HR kan daar echt iets aan toevoegen: teams sterker maken, zorgen dat de organisatie zich blijft ontwikkelen, mensen helpen groeien. Dat je daar zo direct aan kan bijdragen, vind ik ontzettend mooi.”

LEES OOK:

• Gido van Puijenbroek en Lianne Swenne, Highberg: “Een AI-tool is nog geen transformatie”
• People Analytics Lead Alex Hellemons, Vanderlande: “Eerst de basis stevig op orde, dan AI daadwerkelijk inzetten”
• Onderzoek Harvard: hoe hoger in de organisatie des te groter het gevaar van micromanagement

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!