Onderzoek Harvard: hoe hoger in de organisatie des te groter het gevaar van micromanagement

Beeld: Shutterstock

En dat ondermijnt juist de samenwerking die organisaties nodig hebben, stellen de auteurs en onderzoekers Ivan Matviak en Heidi K. Gardner in Harvard Business Review.

Volgens hen hangt dit samen met role entrenchment: gedrag dat ontstaat doordat iemand steeds langer en hoger in een functie werkt. Aan het begin van hun loopbaan worden professionals beloond voor hun expertise en de kwaliteit van hun werk.

De intenties zijn vaak goed, maar het gedrag beperkt de open communicatie, het onderlinge vertrouwen en de uitwisseling van verschillende perspectieven

Naarmate ze hogerop komen, kan de behoefte om kennis te tonen omslaan in het overheersen van gesprekken. De wens om kwaliteit te bewaken kan leiden tot micromanagement. De intenties zijn vaak goed, maar het gedrag beperkt de open communicatie, het onderlinge vertrouwen en de uitwisseling van verschillende perspectieven.

De adviezen van de onderzoekers aan leiders zijn terug te brengen tot vier speerpunten.

1. Breng je blinde vlekken in beeld

Hoe hoger leidinggevenden in de organisatie komen, hoe minder openhartig anderen doorgaans over hun gedrag durven te zijn. Medewerkers vinden het riskant om een directeur te vertellen dat die te veel praat of zich te intensief met hun werk bemoeit. Ook reguliere 360-gradenevaluaties brengen deze blinde vlekken niet altijd aan het licht.

Vraag collega’s, medewerkers en externe stakeholders daarom gericht om een beoordeling. Stel concrete vragen: geef ik anderen voldoende ruimte? Sta ik open voor tegenspraak? Bemoei ik me met details waarvoor anderen verantwoordelijk zijn?

Vraag ook na vergaderingen om directe terugkoppeling. Zo wordt algemene kritiek concreet, bijvoorbeeld wanneer je een collega onderbreekt voordat die zijn punt kan afmaken. Maak duidelijk dat je je gedrag wilt verbeteren en dat eerlijke antwoorden welkom zijn.

2. Schiet niet in de verdediging

Succesvolle professionals kunnen kritiek lastig vinden en hun gedrag rechtvaardigen met goede bedoelingen. Wie regelmatig informeert naar de voortgang, denkt medewerkers bijvoorbeeld te ondersteunen, terwijl zij dit als een gebrek aan vertrouwen kunnen ervaren.

Probeer nieuwsgierig te blijven naar de ervaringen van anderen. Toets je eigen indruk waar mogelijk aan objectieve gegevens. Analyseer bijvoorbeeld hoeveel spreektijd je inneemt, hoe vaak je tussentijds contact zoekt en hoeveel beslissingen nog via jou lopen.

Houd het doel voor ogen: de prestaties van jezelf én je team verbeteren. Zo wordt kritiek geen persoonlijke aanval, maar een kans om effectiever te worden.

3. Vervang ineffectief gedrag door concrete alternatieven

Algemene voornemens, zoals beter luisteren, zijn onvoldoende. Onder tijdsdruk vallen mensen gemakkelijk terug op vertrouwde gewoonten. Concrete gedragsveranderingen werken beter.

Wie gesprekken domineert, kan zichzelf tijdens online vergaderingen standaard op mute zetten. Stel eerst vragen in plaats van direct oplossingen aan te dragen en laat na een bijdrage een korte stilte vallen. Zo krijgen anderen meer ruimte om hun gedachten te formuleren.

Een bestuurder uit het onderzoek ontdekte dat zijn team sneller besluiten nam toen hij zich tijdens vergaderingen minder vaak liet horen

Bij micromanagement helpt het om vooraf afspraken te maken over de aanpak, mijlpalen en beslismomenten van een project, in plaats van voortdurend tussenresultaten te controleren. Vervang onverwachte controlemomenten door geplande contactmomenten.

Moet je tussentijds toch bellen, maak dan duidelijk waarom, zodat medewerkers je betrokkenheid niet automatisch als controle ervaren.

Een bestuurder uit het onderzoek ontdekte dat zijn team sneller besluiten nam toen hij zich tijdens vergaderingen minder vaak liet horen. Zijn medewerkers bleken zelfstandiger dan hij dacht en voelden zich meer eigenaar van het resultaat.

4. Houd de verandering vol

Nieuwe gewoonten vragen om opvolging. Vraag een vertrouwde collega je discreet te waarschuwen wanneer je terugvalt in oude patronen. Bespreek na belangrijke vergaderingen of je voldoende ruimte hebt gegeven aan anderen. Vraag medewerkers na een projectfase of jouw betrokkenheid behulpzaam was of juist als bemoeienis voelde.

Blinde vlekken ontstaan niet noodzakelijk uit slechte intenties, maar kunnen voortkomen uit gedrag dat eerder succes opleverde

Leg concrete ontwikkeldoelen vast en plan na bijvoorbeeld zes maanden een nieuwe evaluatie. Bij de bestuurder uit het onderzoek bleek toen dat hij minder gesprekken domineerde en minder micromanagede. Hij kon meer tijd besteden aan strategische prioriteiten en merkte dat beter luisteren ook zijn onderhandelingen met investeerders ten goede kwam.

Blinde vlekken ontstaan volgens de onderzoekers niet noodzakelijk uit slechte intenties, maar kunnen voortkomen uit gedrag dat eerder succes opleverde. Effectieve leiders blijven kritisch naar zichzelf kijken. Door hun gedrag aan te passen en anderen meer ruimte te geven, versterken ze zowel de samenwerking als de prestaties van hun team.

LEES OOK:

• Onderzoek UvA: mensen in een hogere machtspositie worden twee keer zo vaak als ‘de schuldige’ bestempeld
• Opinie: “HR, doe een stap terug naar de basis en ga met de employee journey aan de slag”
• Sterke leiders vermijden conflicten niet, ze leren ermee omgaan en doen er hun voordeel mee

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!