Blog: Hoe bereik je als CHRO maximale persoonlijke effectiviteit?

Door Kees Blokland

In het dagelijkse leven van de CHRO zijn er een aantal dingen, die betrekking hebben op het feitelijk gedrag en de werk- en levenshouding, die sterk medebepalend zijn voor diens effectiviteit. Ik heb dit mogen ervaren gedurende mooie en moeilijke momenten in mijn loopbaan. Soms ben ik er bij toeval tegenaan gelopen, luisterend naar collega’s met bijzondere methodes.

“Effectiviteit in de CHRO-rol is niet mogelijk zonder je intuïtie te gebruiken”

Focus

Het begint met het nadenken over de focus van je handelen in de functie. Daarbij zijn vrijwel altijd drie richtingen van belang: legitimiteit, effectiviteit en efficiency. Ik heb geleerd dat legitimiteit, hoewel het eigenlijk geen keuze hoort te zijn, vaak een verborgen factor is. Let op dat je je niet laat meeslepen in een activiteit die uiteindelijk niet goed is uit te leggen. Aan spelletjes met macht en mensen hoor je natuurlijk niet mee te doen, maar het komt vaak voor dat je er impliciet en deels in wordt betrokken.

Ik zeg duidelijk: doe nooit concessies aan ethiek als CHRO, en wees alert op de kleine verborgen verleiders. Voor de eindverantwoordelijke CHRO vind ik effectiviteit vaak relevanter dan efficiency, zowel voor wat betreft het eigen gedrag, als voor de richting die je meegeeft aan de HR-functie. Voorbeeldgedrag, normen ter tafel brengen, resultaten boeken, het telt toch vaker dan het verantwoorden van een juiste afweging van middelen en inspanning; al is en blijft het bewaken van het eigen budget vanzelf een zeer relevante zaak.

Directief of receptief?

Omdat CHRO’s ook gewone mensen zijn is het een illusie te denken dat je met strak afgewerkte prioriteiten en actiepuntenlijstjes heel effectief gaat worden. Ik had ooit een, goede, HR-directeur die elke dag begon met een strak todo-lijstje, de moeilijkste bovenaan, en die daar behoorlijk stevig mee omging, op zich niet slecht.

Maar toen ik een keer met een echt groot dilemma zijn kantoor ’s morgens binnenviel zag ik hem stiekem naar zijn daglijstje kijken en realiseerde me dat ik hem vooral aan het hinderen was, alsook dat hij door zijn focus niet receptief (genoeg) meer was voor belangrijke dingen die zich voor kunnen doen. Als je als CHRO je volledig openstelt voor de menselijke problemen zoals die binnenkomen, kom je natuurlijk nergens toe. Ik heb mezelf aangewend om directiviteit (vanuit een prioriteitenlijstje) af te wisselen met receptiviteit (aandacht geven aan de menselijke problemen die zich aan je voordoen), soms bijna op dagbasis.

Het is echt heel prettig om gericht een goed afgewogen actielijst te kunnen ‘afwerken’, dat leidt ook tot effectiviteit, maar je moet in de CHRO-functie absoluut open blijven staan voor de interactie, voor menselijke problemen en voor ongeplande doch evengoed belangrijke zaken.

Intuïtie

In het menselijke veld, het hoofdterrein van de CHRO, spelen gevoelens, emoties, interpersoonlijke relaties, stemmingen en andere minder goed beheersbare fenomenen een grote rol. In de zakelijke omgeving van de organisatie wordt echter verwacht dat je op basis van heldere formuleringen en duidelijke noties uitlegt waar je mee bezig bent. Ik heb moeten leren relatief meer op mijn intuïtie te vertrouwen bij het beoordelen van menselijke problemen en mogelijkheden (!) dan op geëxpliciteerde argumentaties en diagnosemodellen.

Zo is er rond de assessmentmethodiek, die gebaseerd is op heel nuttige zuivere gedragsobservaties, echt een verworvenheid, een soort norm ontstaan die generieke observaties en intuïtieve aannames verbiedt. Het is natuurlijk niet goed om beslissingen volledig afhankelijk te stellen van een intuïtieve ingeving, dat leidt tot chaos.

Maar als je eksteroog enorm begint te steken, luister dan naar het signaal uit jouw gevoel, en probeer je vinger erop te leggen, in termen van feitelijk gedrag en/of observaties, waarom dat gevoel is ontstaan. Effectiviteit in de CHRO-rol is niet mogelijk zonder je intuïtie, goed afgewogen, dat wel, te gebruiken.

Being there

Een lastig te pakken factor is wat wel genoemd wordt ‘being there’. Het gaat erom dat je in bepaalde situaties jezelf duidelijk present moet stellen, letterlijk ruimte innemen, er staan. Daarmee is nadrukkelijk niet bedoeld een vertoon van ego-exposure, maar wel het op het goede moment nadrukkelijk zichtbaar maken van de CHRO-rol in jouw persoon.

CHRO effectiviteit wordt maar zeer ten dele gegeven door toegeschreven, gelegitimeerd, gezag, maar grotendeels door informeel verworven gezag: authentiek, raakbaar, zichtbaar, er zijn als het nodig is. In dezen is de samenwerking binnen en met je HR-managementteam van doorslaggevend belang.

“Fysiek afstand nemen van de werkplek doe je bij voorkeur met een lage frequentie maar dan wel intensief”

Voor het HR-team moet jij de representant van de functie zijn, die in de “arena” op de relevante momenten HR-punten scoort, mede voor hen, en daarnaast moeten zij jou willen voeden met de aandachtspunten die voor de HR-functie relevant zijn.

Leden van het HR-team treden ook naar buiten, en verdienen daarin collegiale dekking en steun. Het is echt een keuze: waar moet je zelf met persoonlijke aandacht en presence zichtbaar zijn, en waar is dat aan anderen? Wanneer moet je op de ketting springen, en wanneer moet je de natuur zijn gang laten gaan?

Zuinig op feedback

Bij het Management Opleidings Centrum (MOC) werd de formule gehanteerd E(ffect) = K(waliteit) x A(cceptatie) bij opleidingen in leiderschap. Bij de CHRO speelt dit bij uitstek, de interpersoonlijke effectiviteit speelt een vitale rol bij het waarmaken van de functie. Tot op zekere hoogte is interpersoonlijk gedrag leerbaar en ontwikkelbaar. Met leiderschaps- teams- en vergadertrainingen kan je leren over het eigen gedragsprofiel, presentatietechnieken, onderhandelen, beïnvloeden, slechtnieuwsgesprekken, functioneringsgesprekken en dergelijke.

Naast het versterken van de eigen competentie op dit vlak is het van belang om in de actuele situatie steeds alert te zijn op wat er gebeurt in de interactie met anderen in de organisatie, en open te staan voor signalen, zonder daar de oren naar te laten hangen. Dat wil zeggen, dat je jezelf openstelt voor feedback uit de omgeving, daaruit leert qua gedrag, en vooral de thermometer hanteert over je eigen effectiviteit, maar dat selectief doet, inschattend welke mensen daarmee goed kunnen omgaan.

Anders gezegd : maak je niet zichtbaar afhankelijk van opinievorming. Er zijn altijd wel enkele vertrouwde en tegelijk kritische collega’s met wie je zonder politiek gedoe over en weer persoonlijke feedback kan delen. Dat is heel waardevol, wees er zuinig op.

Interactie is de crux

Toen ik me in de voorbereiding op mijn allerlaatste cao-onderhandeling bij NS toch weer druk zat te maken, vroeg mijn vrouw me of ik nou zo langzamerhand nog niet wist hoe je dat moet doen. Ik realiseerde me dat we weliswaar een professioneel proces hadden ingericht met training, onderhandelingsmandaat, strategiesessies, achterbanberaad, contingencyplan, communicatieplan en wat dies meer zij, maar dat de sleutel ligt in de interactie aan de onderhandelingstafel en in het flankerend informeel overleg, en dat je daarbij toch terugvalt op  ervaring, spontaneïteit en overtuiging in het moment.

Daarvoor bestaan geen checklists die je kan afvinken, en de voorbereiding op dat aspect is wellicht het meest gebaat bij ervoor te zorgen dat je fris en uitgerust bent, dat je met je eigen team heel goed op één golflengte zit en dat je erop vertrouwt dat je, als het erop aankomt, terug kan vallen op je ervaring en gevoel. (Je huiswerk heb je natuurlijk gedaan.)

Afstandelijke reflectie

Naast de praktische doe-dingen is het tenslotte goed om met enige regelmaat afstand te nemen, de stap op metaniveau te zetten, en beschouwend naar jezelf en de situatie in en rond de HR-functie te kijken. Vanuit de helikopter ziet het veld er anders uit, en kan je het functioneren in perspectief plaatsen. Een goede coach kan daarbij zeker helpen, maar ook een leergang, of het lezen van een boek of artikel kan aanleiding zijn voor een meer afstandelijke reflectie.

Voor mij werkte het goed daarbij ook fysieke afstand te nemen van de werkplek, en ook om in de tijd voldoende ruimte te scheppen. Zulks doe je bij voorkeur met een lage frequentie, maar dan wel intensief. Het heeft mij veel inzicht in en ideeën voor de verbetering van mijn effectiviteit als CHRO opgeleverd.

Kees Blokland  is oud-directeur HR bij Vendex, Hoogovens, Hoechst en NS. Hij is nog bestuurlijk actief en is ook dichter.