Hoe vind je als nieuwe CHRO je weg in de C-suite? Drie vragen als leidraad

Beeld: CHRO

Bedrijven moedigen focus niet aan. Ze belonen actie — liefst veel en zichtbaar. Die voorkeur wordt al snel een actie-obsessie die wél veel bezigheid, maar niet veel resultaten voor de klant en voor de investeerder oplevert.

Wat ik in mijn loopbaan aanvankelijk miste, was een kader om wat er wél toe doet, te onderscheiden van wat er niet toe doet

En ik was zelf vaak een zondaar. Ambitieus en druk, druk, druk. Ik greep alles aan. Mijn impact had aanzienlijk groter kunnen zijn als ik die actie-obsessie eerder had herkend en mijn aandacht gericht had op wat er echt toe deed voor het bedrijf om echt relevant te zijn voor de klant. En voor degenen die er hun geld in gestoken hadden.

Hieronder zijn drie vragen die ik iedere nieuwe CHRO meegeef. Er zijn geen foute antwoorden — maar sommige leveren meer op dan andere.

1. Hoe belangrijk is het doel van het bedrijf?

Met doel bedoel ik: waarom bestaat je bedrijf (de organisatie zie ik net zozeer als bedrijf)?

Het doel hoeft niet verheven te zijn — het moet helder zijn, relevant voor de klant en in  praktijk worden gebracht. Wanneer dat niet het geval is, is dat jouw opening: roep op tot verduidelijking. Breng je frisse perspectief in. Kom niet binnenstappen met kant-en-klare antwoorden. Luister eerst.

Wees daarna niet bevreesd om je collega’s uit te leggen waar ze zich naar jouw idee vergissen. Kom tot een scherpe omschrijving, die even scherpe keuzes vraagt. Gebruik dat doel daarna als kompas — voor jezelf én je collega’s — op wat ertoe doet. Veel mensen om je heen zullen, om heel nobele redenen, veel initiatieven aanmoedigen die mooi zijn, maar het bedrijf niet beter maken.

2. Wat wil je bereiken met je collega’s in het topmanagement?

Conflicten in het topmanagement kunnen productief zijn, maar ook verlammend. Ik ben een uitspraak over het topmanagement van Sir Geoffrey Allen, destijds directeur Onderzoek & Techniek bij Unilever, nooit vergeten: “If they would do to the competition what they do to each other, they would be unbeatable”. De CHRO kan een enorme invloed hebben op het doorbreken van zo’n patroon. En ik denk dat drie uitgangspunten hierbij helpen.

• Kies je prioriteiten. Je kunt alles aanpakken, maar niet alles tegelijkertijd. En lang niet alles is even belangrijk voor het doel van het bedrijf.
• Werk met je collega’s om hun impact te vergroten, niet om gelijk te krijgen. Zoals Amy Edmondson dat vaak gezegd heeft: radicale openhartigheid en veiligheid gaan hand in hand (The Fearless Organisation).
• Koppel alles aan het doel en de prestaties van het bedrijf. We kennen allemaal de prachtige, maar vaak vage gesprekken en initiatieven over medewerkersgeluk en wellbeing. Ik kan er alle sympathie voor hebben, maar ze snijden vaak weinig hout voor de prestaties die het bedrijf levert. Werknemerservaring is relevant — als aanjager van productiviteit, niet als doel op zich. Aan het einde van de dag zijn mensen verantwoordelijk voor hun eigen geluk.

Niet alle momenten in de loopbaan van medewerkers zijn even bepalend voor de bijdrage die zij graag willen leveren. Als je op de momenten die er voor de medewerker in het werk echt toe doen, een geweldige ervaring levert — dán snijdt het mes van twee kanten.

3. Wat wil je nalaten?

Als CHRO ben jij net zo verantwoordelijk voor de resultaten van het bedrijf als je collega’s in het topmanagement. En je bent niet hun dienaar. Daartoe moet je vanaf dag één opereren op gelijke voet met ze.

Dat begint met begrijpen hoe het bedrijf waarde creëert. Dan: zorg dat het juiste talent beschikbaar is, op het juiste moment, op de juiste plek. Zo simpel is de taak. Zo moeilijk is de uitvoering.

De valkuil? In HR hebben we een natuurlijke neiging om ons te storten op de brede maatschappelijke kwesties waarmee bedrijven worden geconfronteerd. Raciale rechtvaardigheid, gendergelijkheid, loonkloof, hybride werken — de lijst is lang en de betrokkenheid is oprecht.

Wanneer maatschappelijke agenda en bedrijfsbelang uit balans raken, verlies je invloed

Vrijwel iedereen zal instemmen met gevoeligheid voor deze kwesties. Maar wie ze tot stokpaardje maakt, riskeert twee dingen: vervreemding van mensen die zich onderschat voelen, en verlies van de aandacht van collega’s die je nodig hebt voor de échte agenda.

Als HR-leider kun je — en moet je — het onderscheid maken tussen wat goed voelt en wat het bedrijf daadwerkelijk vooruithelpt. Dat is niet cynisch, dat is leiderschap. En vakmanschap.

Bedenk tot slot: wat wil je achterlaten? Visionaire beleidslijnen? De reputatie dat je altijd het juiste deed, ook als dat politiek ongemakkelijk was? Een aantoonbare impact op de prestaties van het bedrijf waar je werkte? Die uitkomsten sluiten elkaar niet uit. Laat ze elke dag je keuzes sturen.

Bron: Andrew Hill, “Psychological safety: the art of encouraging teams to be open,” Financial Times, 11 februari 2023.

LEES OOK:

• Oud CHRO Hein Knaapen: “Dit heeft mijn hele denken over HR diepgaand beïnvloed”
• De toekomstgerichte CHRO heeft direct invloed op koers en prestaties
• De CHRO als uitdager en debater in de board: “Goede besluiten nemen vraagt om dialoog”