Hoe je als nieuwe CHRO je weg kunt vinden in het topmanagement

Beeld: CHRO

Het is niet de schuld van die nieuwe CHRO’s, schrijft hij in een lijvig artikel op LinkedIn. De bedrijfsdynamiek moedigt focus niet aan: ze bevordert een politiek correcte voorkeur voor actie. In de meeste organisaties wordt deze voorkeur een obsessie die niet noodzakelijkerwijs iemand dichter bij resultaten brengt.

Wat ik, zonder het te beseffen, miste, was een kader om het essentiële van het niet-essentiële te onderscheiden

Ik geef toe dat ik in dit opzicht vaak een zondaar was. Opgewonden, energiek en ambitieus nam ik gretig dit en dat op me, rende ik razendsnel en pakte ik veel dingen tegelijk aan.

Ik twijfel er niet aan dat mijn impact als CHRO aanzienlijk groter zou zijn geweest als ik deze ‘actie-obsessie’ eerder in mijn carrière had onderkend en mijn aandacht, tijd en energie strategisch had gericht op het stimuleren van de bedrijfsprestaties. Wat ik, zonder het te beseffen, miste, was een kader om het essentiële van het niet-essentiële te onderscheiden.

Ik bied de volgende drie vragen aan nieuwe CHRO’s aan als kader om hun rol te navigeren. Hoewel er geen foute antwoorden zijn, zullen sommige meer impact hebben dan andere.

Drie vragen om je weg te vinden op C-level

1. Hoe verhoud je je tot het doel van je bedrijf?

Met doel bedoel ik: waarom je bedrijf bestaat.

Het is niet verstandig om de directiekamer binnen te komen en meteen aan je nieuwe C-suite-collega’s te vertellen wat dat doel is, zou kunnen zijn of zelfs zou moeten zijn. Het is echter wel verstandig om naar hen te luisteren en van hen te leren.

Hoewel het doel op zich niet adembenemend nobel hoeft te zijn om relevant te zijn voor de klanten van het bedrijf, moet het wel duidelijk worden verwoord en in de praktijk worden gebracht.

Soms zijn er verschillende redenen waarom een onderneming bestaat. Die complexiteit kan het denken op directieniveau over strategieën en prioriteiten onbedoeld bemoeilijken.

Gebruik het doel van de onderneming voortaan als een leidraad om u en uw collega’s in de directie op het rechte pad te houden

In dit geval kunt u twee dingen in het gesprek inbrengen. Ten eerste, een oproep tot verduidelijking wanneer het doel troebel of vaag is. En ten tweede, uw relatief frisse, deskundige perspectief op de prioriteiten die momenteel worden uitgevoerd.

Gebruik het doel van de onderneming voortaan als een leidraad om u en uw collega’s in de directie op het rechte pad te houden, waarbij u het essentiële boven het niet-essentiële verkiest en contraproductieve afleidingen en onnodige conflicten vermijdt.

2. Hoe verhoudt u zich tot de belangen van uw collega-leden van het topmanagement?

Conflicten aan de directietafel kunnen vreselijk destructief of juist geweldig constructief zijn.

Ik zal nooit vergeten wat Sir Geoffrey Allen, directeur Onderzoek & Techniek bij Unilever, met ons deelde tijdens een vergadering toen ik bij het bedrijf werkte. Zijn observaties over het senior management na de Tweede Wereldoorlog waren treffend: “Als ze met de concurrentie zouden doen wat ze met elkaar doen, zouden ze onverslaanbaar zijn.”

Probeer dit niet na te bootsen in uw bedrijf; als iemand op een zijspoor raakt, val dan niet onmiddellijk aan. Probeer in plaats daarvan uw langetermijnrelatie in stand te houden.

• Kies je prioriteiten en stel een volgorde vast. Niet alles is even belangrijk. En niet alles kan tegelijkertijd worden gedaan.
• Spreek met de bedoeling de impact van je collega in het topmanagement te vergroten. Zoals Amy Edmondson, auteur van *The Fearless Organization*, zou zeggen: spreek omdat je meer geeft om de klant, de patiënt of de kwaliteit van het werk dan om je eigen ego. Zeg wat je denkt zonder irritant of direct confronterend te zijn. Vertrouw erop dat je collega’s zo’n radicale openhartigheid zullen waarderen.*
• Koppel je opmerkingen consequent aan de bedrijfsprestaties. Deel wat volgens jou de gevolgen zijn van het perspectief en de keuzes van je collega, voordat je alternatieven aanbiedt. Hoe bruikbaarder je feedback is, hoe meer impact deze kan hebben.

In mijn gesprekken met Chief HR Officers van tegenwoordig wordt er bijvoorbeeld veel vaag gepraat over of mensen ‘gelukkig’ zijn of niet. Als mens kan ik me volledig inleven in die zorg. Maar het is misschien niet het meest relevant voor je CFO en CEO.

Het is vaak in het belang van bedrijven om de werknemerservaring te verbeteren, aangezien dit de bedrijfsprestaties ten goede komt

Uiteindelijk moeten werknemers zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen geluk. Dat gezegd hebbende, zijn er steeds meer aanwijzingen dat de werknemerservaring de productiviteit stimuleert.

Daarom is het, afgezien van de algemene kwestie van menselijke waardigheid, vaak in het belang van bedrijven om de werknemerservaring te verbeteren, aangezien dit de bedrijfsprestaties ten goede komt.

Gelukkig is niet elk moment in de loopbaan van een werknemer even belangrijk. Afhankelijk van het bedrijf en de betrokken personen kunnen u en het hele managementteam een aanzienlijke invloed uitoefenen op de bedrijfsprestaties door u te richten op het beperkte aantal momenten dat er echt toe doet.

3. Hoe verhoudt u zich tot uw nalatenschap?

Als CHRO bent u de beheerder van de HR-functie van het bedrijf. U bent, meer dan andere leiders in de C-suite, verantwoordelijk voor de mensen.

Misschien wilt u gezien worden als een leider van het bedrijf in plaats van als een dienaar van het bedrijf. Als dat het geval is, zult u tijdens uw ambtstermijn op gelijke voet willen opereren met uw collega’s in de C-suite.

Het vestigen van die positie vanaf het begin komt in wezen neer op het begrijpen hoe het bedrijf werkt. U schaart zich daarachter en zoekt uit hoe u ervoor kunt zorgen dat het juiste talent beschikbaar is wanneer en waar dat nodig is om dat bedrijf te laten draaien.

De uitdaging hierbij is dat wij in HR, als integraal onderdeel van onze verantwoordelijkheden ten aanzien van ‘mensen’, een natuurlijke neiging hebben om ons ook in te zetten voor de talrijke kwesties waarmee de samenleving bedrijven confronteert.

Omdat we bewust en betrokken zijn, stellen we de status quo binnen onze bedrijven vaak ter discussie en denken we na over het stimuleren van verandering

De meesten van ons zijn gevoelig voor de nuances in de identiteiten en achtergronden van mensen. We zijn ons bewust van de feiten over raciale en sociale onrechtvaardigheden. We willen het leven van mensen beter en gemakkelijker maken.

Omdat we bewust en betrokken zijn, stellen we de status quo binnen onze bedrijven vaak ter discussie en denken we na over hoe we verandering kunnen stimuleren.

Onze voorgangers gaven tijdens de pandemie gehoor aan de dringende roep om werknemers de mogelijkheid te bieden om op afstand of in een hybride vorm te werken.

In het tijdperk na George Floyd willen we inspelen op de grote belangstelling voor het creëren van een werkomgeving waarin een grote verscheidenheid aan mensen zich veilig, betrokken en ‘gelijkwaardig’ voelt.

We luisteren naar de vele zorgen van onze medewerkers – van de loonkloof tussen mannen en vrouwen en inkomensongelijkheid, discriminatie en racisme tot gendergerelateerd geweld en LGBTQ+-rechten, armoede en voedselonzekerheid.

Bepaal, wanneer u de rol van CHRO op zich neemt, wat u wilt bereiken

Bijna iedereen zal ogenschijnlijk instemmen met een gevoeligheid voor ‘woke-kwesties’, maar je aandacht hiervoor als nieuwe CHRO zal niet zonder risico zijn.

Als je ervan uitgaat dat de mensen die je probeert te dienen niet veel aankunnen in hun leven, loop je het risico hen van je te vervreemden (weinig mensen die ik ken waarderen het om onderschat te worden).

Woke-kwesties

En als je woke-kwesties als je stokpaardje gebruikt, loop je het risico de belangen van het bedrijf uit het oog te verliezen en minder invloed te hebben op de prestaties dan je zou kunnen (of zou moeten).

Uw collega’s op directieniveau, met name degenen met functionele rollen, zullen, net als u, in de verleiding komen om zich in te zetten voor initiatieven. Die binnen hun functie en/of binnen de samenleving vallen onder de noemer ‘goed doen’. Niet al deze initiatieven zullen veel te maken hebben met het verbeteren van de prestaties.

Als hoogste HR-functionaris binnen de organisatie kun je je collega’s in het topmanagement erop wijzen wat een stokpaardje is en wat in het belang van het bedrijf is.

Nog een laatste gedachte over uw nalatenschap. Bepaal, wanneer u de rol van CHRO op zich neemt, wat u wilt bereiken. Wilt u aan het einde van uw carrière bekend staan om uw visionaire visie? Om het feit dat u ‘het juiste’ hebt gedaan, maar misschien politiek incorrect?

Om de positieve impact die u hebt gehad op de bedrijven waar u hebt gewerkt? Deze uitkomsten sluiten elkaar niet uit. Laat deze uitkomsten uw keuzes elke dag sturen.

Bron: * Andrew Hill, “Psychological safety: the art of encouraging teams to be open,” Financial Times, 11 februari 2023. Online geraadpleegd op https://www.ft.com/content/5d544a25-d7dc-41ad-8b42-fe92406d25d7.

Hein J.M. Knaapen is Managing Partner at CEO.works | Europe.

LEES OOK:

• De toekomstgerichte CHRO heeft direct invloed op koers en prestaties
• De CHRO als uitdager en debater in de board: “Goede besluiten nemen vraagt om dialoog”