Hoe leiders juist reageren als medewerkers ze beschuldigen van fouten en misstanden

Veel leidinggevenden hebben het wel eens meegemaakt: het team klaagt over het leiderschap. De teamleider krijgt de schuld van gebeurtenissen met negatieve gevolgen voor de teamleden persoonlijk.

Menig manager voelt zich overvallen door zulke klachten, die zich vaak niet bewust is van de nare omstandigheden. Vooral als die nooit eerder zijn gemeld, ook niet toen daar de gelegenheid voor was. De impulsieve reactie is de defensieve houding. “Ik ben niet degene die dit besluit heeft genomen.” Andere gevoelens zijn die van schuld, twijfel aan het eigen beoordelingsvermogen, isolement en een gebrek aan steun. Een objectief oordeel over de eigen rol is moeilijk op dat moment.

De volle laag

Allemaal menselijk gedrag, volgens Ron Carucci, een Amerikaanse topcoach die acht boeken schreef, waaronder To Be Honest en Rising to Power. Zijn onderzoek “How Honest is My Team?” is te downloaden. Mensen zoeken de schuld van gebeurtenissen waarover ze geen controle hebben bij anderen. Volgens dat mechanisme krijgen leiders regelmatig de volle laag, zonder dat ze de erkenning krijgen voor dat wat goed gaat.

Al even menselijk is de afweerreactie van de aangevallen baas. Die leidt tot een acuut gevoel van dreiging, dat het vermogen tot helder denken vermindert. De hersenen zijn minder in staat om sociale signalen te interpreteren. Zelfperceptie raakt verstoord.

Het resultaat is dat een aangevallen leider de schuld afschuift, de tegenaanval inzet of de acties waar het om gaat rechtvaardigt. De gevoelens van frustratie, boosheid en onmacht van anderen worden gebagatelliseerd. Het is duidelijk dat de sfeer in het team er niet beter op wordt onder deze omstandigheden. Hoe kun je als leider dit soort situaties ten goede keren? Carucci heeft daarvoor een aantal adviezen.

Benoem je eigen verwarde gevoel in een paar woorden

Word je als leider beschuldigd, probeer dan de negatieve emoties te beheersen voor ze de overhand krijgen. Ga na wat je voelt en benoem dat in twee of drie bijvoeglijke naamwoorden. Onderzoek toont aan dat het beknopt benoemen van emoties de intensiteit ervan aanzienlijk vermindert. Accepteer de emoties als een natuurlijke reactie op de situatie. Dit helpt om de reacties te kanaliseren, waardoor er ruimte komt voor een meer positieve mindset.

Kijk kritisch naar je eigen bijdrage

Zodra het gezond verstand weer ‘aan’ is, stel jezelf dan de vraag wat je bijdrage is aan de omstandigheden. Bedenk hoe je de zaken anders had kunnen aanpakken. Zelfs kleine vergissingen kunnen grote gevolgen hebben in een team, ongeacht hoe ze bedoeld zijn. Kom ze onder ogen, zonder daar meteen een oordeel aan te verbinden.

Niet te hard oordelen over jezelf

Wees bereid om jezelf eventuele fouten te vergeven, voordat de zoektocht naar de waarheid begint. Foute beslissingen onder ogen komen en bereid zijn om jezelf te vergeven, maakt het gemakkelijker om oprechte excuses aan te bieden aan het gedupeerde team. Zolang een leider daartoe niet bereid is, staat volharding van de ontkenning een herstel in de weg. Voor herstel van pijn en emoties is empathie van de leider nodig en die komt er alleen als de leider de eigen tekortkomingen erkent en een plaats kan geven.

Luisteren, betrokkenheid tonen en inleven

Bouw ruimte in voor het gesprek met het team, bijvoorbeeld in de vorm van een vergadering of een reeks bijeenkomsten. Maak ondubbelzinnig de goede bedoelingen duidelijk, bijvoorbeeld de wil om te luisteren en te leren. Spiegel terug wat je hoort en vermijd een oordeel. Onderzoek wijst uit dat oprecht luisteren het gevoel van verbondenheid vergroot en de kloof in zienswijzen verkleint. Erken de gevoelens en ervaringen in het team, ook als die niet overeenkomen met je eigen ervaringen. Begrip voor de gevoelens van anderen is belangrijker dan de reconstructie van de feiten.

Maak de daadwerkelijke verantwoordelijkheid duidelijk

Maak onderscheid tussen waar je wel en niet invloed op kon uitoefenen. Een leider heeft niet alles onder controle. Wees daar open over, dat helpt om objectief na te denken over wat er anders kan en hoe daarnaar te handelen. De leider hoeft bijvoorbeeld niet voor alles wat is gebeurd de verantwoordelijkheid te nemen, maar kan wel erkennen signalen te hebben gemist. Het is ook belangrijk om aan te geven waar het leiderschap tekort is gekomen en hoe dat anders kan in de toekomst.

Werk samen aan een werkbare oplossing

Stap niet in de valkuil om zelf de oplossing uit te denken en te presenteren. Herstel van wederzijds vertrouwen is een kwestie van samen de oplossing te zoeken. Luister naar ideeën, ook als die niet realistisch zijn, en geef niet toe aan de verleiding om te corrigeren. Stel medewerkers in staat om hun ideeën uit te werken en te onderbouwen. Bij een oprecht streven naar verbetering komt dan ook het inzicht naar boven om verwachtingen in evenwicht te brengen met de realiteit.