HR-directeuren Danone Oostenbrink en Alexandre-Gingras: “Leiderschap bepaalt 70 procent van het resultaat”

Door: Jan Bletz  Beeld: Mats Palinckx

“Wij streven ernaar om heel consistent te zijn in onze uitvoering”, zegt Olivier Alexandre-Gingras, HR Director Benelux bij Danone. “Het draait echt om discipline en consistentie in de uitvoering: de basis telkens opnieuw goed doen. We proberen onze missie op een consistente manier te vertalen naar strategie en bedrijfsactiviteiten, en het is die voortdurende focus die impact maakt.”

Die missie van het Franse levensmiddelenconcern is ‘Gezondheid door middel van voeding naar zoveel mogelijk mensen brengen’. Deze raison d’être vindt z’n oorsprong in het zogeheten ‘Dual Project’ van 1972 en is – over consequent gesproken –  sindsdien niet veranderd. Met 90.000 werknemers en producten die in meer dan 120 markten worden verkocht, genereerde Danone in 2024 een omzet van €27,3 miljard.

“Onze People Strategy is geen afzonderlijke HR-agenda, ze is volledig geïntegreerd in de bredere bedrijfsstrategie”

De toenmalige CEO Antoine Riboud stelde destijds dat economisch succes en sociale vooruitgang onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Economisch succes en maatschappelijk succes zijn geen tegenpolen, maar twee kanten van dezelfde medaille.

De verantwoordelijkheid van een bedrijf stopt volgens deze visie niet bij de fabriekspoort of de kantoordeur. “Dat uitgangspunt vormt sindsdien het leidende principe dat richting geeft aan al onze keuzes. Het is onze Poolster”, zegt Alexandre-Gingras.

Een duidelijke Poolster garandeert op zichzelf niet altijd een sterke en consequent uitgevoerde koers van een onderneming. Dat werd enkele jaren geleden duidelijk. De sociale missie was minder zichtbaar geworden in de dagelijkse operatie, de strategische focus was verwaterd en delen van de portefeuille sloten niet langer volledig aan bij de verwachtingen van de markt.

Tegelijkertijd kreeg de organisatie te maken met toenemende complexiteit tussen verschillende entiteiten en geografische gebieden, terwijl de aandelenprestaties en daarmee ook het vertrouwen van investeerders, onder druk kwam te staan.

De eerste fase van ‘Renew Danone’ was er specifiek op gericht deze fundamenten te herstellen: focus terugbrengen, portfolio vernieuwen, cultuur versterken. Pas toen die basis in 2024 weer solide stond, ontstond ruimte voor de huidige, ambitieuze ‘People Strategy’ die tot 2030 van kracht moet zijn.

“People Strategy, omdat die weerspiegelt hoe wij de rol ervan binnen het bedrijf zien”, zegt Bert Jan Oostenbrink, HR Director Nederland bij Danone. “Het is geen afzonderlijke HR-agenda. Ze is volledig geïntegreerd in de bredere bedrijfsstrategie, zodat de manier waarop we werken, leidinggeven en mensen ontwikkelen direct bijdraagt aan onze strategische prioriteiten en prestaties.”

Vijf pijlers

De People Strategy van Danone rust op vijf pijlers. De eerste pijler is die van de talentmagneet. In een krappe arbeidsmarkt is het niet vanzelfsprekend dat mensen voor Danone kiezen – en blijven. Dat vraagt om een werkgeversmerk dat intern klopt en extern herkenbaar is.

De tweede pijler betreft toekomstige capaciteiten. Welke vaardigheden heeft de organisatie morgen nodig, en hoe bouw je die op? De capaciteiten en vaardigheden van vandaag zijn niet automatisch capaciteiten en vaardigheden die de organisatie morgen nodig heeft.

Medewerkers die ernstig ziek worden, krijgen minimaal een jaar inkomenszekerheid

Danone investeert daarom gericht in de ontwikkeling van medewerkers, vooral in leiderschapsontwikkeling. Daarnaast richt de organisatie zich sterk op de ontwikkeling van technische vaardigheden voor het AI-tijdperk, via onder meer de Danone Microsoft AI Academy.

De derde pijler – de sociale signatuur – beschrijft hoe Danone wereldwijd omgaat met medewerkers, sociale partners en vakbonden. Als Société à Mission en gecertificeerde B Corp heeft het bedrijf sociale en milieudoelstellingen juridisch verankerd naast winstdoelstellingen.

Het hanteert wereldwijd minimumnormen voor arbeidsomstandigheden, los van wat lokale wetgeving voorschrijft. Een voorbeeld is de ‘Cancer Pledge’: medewerkers die ernstig ziek worden, krijgen minimaal een jaar inkomenszekerheid.

“In Nederland heb je daarmee vanwege de goede sociale voorzieningen misschien weinig impact, maar in grote delen van Azië en Noord-Amerika is het heel bijzonder”, zegt Alexandre-Gingras.

De vierde pijler richt zich op data en digitalisering. HR moet niet alleen ondersteunend zijn, maar de taal van de business spreken. Dat vraagt om een professionaliseringsslag binnen HR zelf: werken met data, inzichten vertalen naar strategie en minder opereren als backoffice, meer als businesspartner.

De vijfde pijler is executional excellence – en juist die verdient aandacht. Zonder betrouwbare basisprocessen zoals payroll, correcte contracten en efficiënte werkstromen zijn alle mooie ambities papieren tijgers. “Als je faalt op executional excellence of efficiëntie, dan wordt dit allemaal een wens”, zegt Oostenbrink.

In alle landen waar Danone actief is, kan de People Strategy op dezelfde vijf pijlers steunen

Opvallend is dat de People Strategy niet van bovenaf is opgelegd: HR-directeuren uit alle regio’s – de VS, Azië, Afrika, Europa – hebben gezamenlijk de vijf pijlers gedefinieerd.

Hierdoor is er oog voor de verscheidenheid binnen het bedrijf – deels ten gevolge van de verschillen in wet- en regelgeving in de landen waarin Danone actief is – en kan de People Strategy overal ter wereld op dezelfde vijf pijlers steunen.

Leiderschap van levensbelang

Alexandre-Gingras en Oostenbrink gaan vooral in op het belang van pijler twee, en dan met name op het belang van goed leiderschap. “Zeventig procent van de resultaten die een bedrijf boekt hangen af van de kwaliteit van het management. Investeer je niet in de kwaliteit van de leidinggevenden, dan zijn alle overige inspanningen op het gebied van employee experience op termijn lastig vol te houden”, zegt Alexandre-Gingras.

Danone werkt rond vier kritieke overgangen in een loopbaan: van individuele expert naar eerste manager, naar ervaren teamleider, naar ‘leader of leaders’, en ten slotte naar senior executive die richting geeft en inspireert. Bij elk van die stappen biedt Danone gerichte begeleiding, onder andere via de Danone Academies en maatwerkseminars.

Tachtig procent van de medewerkers vindt dat Danone een positieve maatschappelijke bijdrage levert

De kwaliteit van leiderschap wordt ook structureel gemeten. Via de Danone People Survey – met een participatiegraad van 94 procent – en een samenwerking met Gallup worden managers beoordeeld op concreet gedrag: geeft de manager duidelijke richting, voldoende feedback, steun in tijden van verandering?

Oostenbrink: “De survey geeft je de mogelijkheid om echt na te denken: geef ik genoeg feedback? Ben ik goed in het ondersteunen van mijn team? Hou ik mensen op de hoogte wanneer dingen niet goed gaan?” Op grond van de uitkomsten kunnen dan maatregelen worden genomen om de kwaliteit van het leiderschap te verbeteren.

Dat blijkt goed te gaan; de zogeheten ‘leiderschapsindex’ (zie kader) stijgt in elk geval jaar in, jaar uit. Ook blijkt dat de betrokkenheid van werknemers toeneemt, en inmiddels zes punten hoger ligt dan het gemiddelde in de FMCG-sector. Voor Alexandre-Gingras en Oostenbrink is dit uiteraard niet verrassend, gezien het belang dat ze aan de kwaliteit van het leiderschap hechten.

Tachtig procent van de medewerkers vindt dat Danone een positieve maatschappelijke bijdrage levert en 79 procent ervaart het werk als betekenisvol. Financieel zijn de resultaten eveneens bemoedigend: het vertrouwen van investeerders is hersteld, beleggers kiezen er vaker voor om voor langere tijd hun aandelen Danone vast te houden en de aandelenkoers van het aan Euronext Parijs genoteerde bedrijf is sinds 2021 ook licht gestegen.

“Je moet niet te snel willen gaan, want mensen moeten het kunnen bijbenen”

“Maar”, benadrukt Alexandre-Gingras. “De transformatie vergt voortdurende inspanningen. We moeten onze missie en strategie keer op keer onder de aandacht brengen van de medewerkers, zodat ze zich er echt mee gaan vereenzelvigen. Zoals gezegd aan het begin van dit gesprek: je moet consequent zijn.”

“Het tempo waarin je de veranderingen die deel uitmaken van de People Strategy doorvoert luistert ook nauw. Je moet niet te snel willen gaan, want mensen moeten het kunnen bijbenen. Vergelijk het met wat slalomskiërs doen. Niet degene die het hardst van stapel loopt wint de wedstrijd, maar degene die zich inhoudt en de controle behoudt om de poortjes niet te missen.”

LEES OOK:

• Nicole Doove-Lentelink, Human Capital Director PwC Nederland: “HR wordt alleen maar leuker”
• CHRO Day 2026 – The Human Side of Strategy
• De toekomstgerichte CHRO heeft direct invloed op koers en prestaties

Wekelijks de CHRO-nieuwsbrief ontvangen net als 6000+ HR-leiders die u voorgingen?