Martijn Messemaker (bol.com): Autonomie voor medewerkers bespaart een hoop bureaucratie en tijd

De grootste uitdaging voor Martijn Messemaker, Hoofd HR bij bol.com, is het bewaren van de open en frisse cultuur binnen een snelgroeiende onderneming. Bij zijn binnenkomst in 2011 telde de organisatie 320 medewerkers. Momenteel staan er bijna 900 mensen onder contract en het einde van de groei is nog lang niet in zicht.

Meervoudige transformatie
Het carrièrepad van Messemaker wordt gedreven door de grootste uitdaging met de meeste lol. Zo koos hij voor de studie technische bedrijfskunde in plaats van het moeilijkere natuurkunde, omdat hem dat leuker leek. Om zo’n 20 jaar later tot de conclusie te komen dat hij toch in het moeilijkste vak terecht is gekomen: “Het is ingewikkelder om mensen of organisaties te veranderen dan om een analyse te maken”, zegt Messemaker over zijn huidige vakgebied. Na betrekkingen bij Hay Group, Unilever en Ahold kwam in zijn functie bij bol.com “alles samen”. Binnen het internetbedrijf kan de bedrijfskundige zijn brede definitie van HR ontplooien. “In kleine organisaties ben je vooral bezig met de beheersmatige HR-taken.. In een grotere en snelgroeiende organisatie heb je als HR-hoofd een ruimere taak in het begeleiden van deze groei”, aldus Messemaker.

De breed inzetbare HR-hoofd wordt door velen gezien als ‘de moderne CHRO’, maar voor Messemaker is zo’n brede en meer strategische rol vanzelfsprekend. In de afgelopen twee jaar was cultuurbewaking de voornaamste uitdaging. Daarvoor was het internetbedrijf voornamelijk bezig met strategisch (her)positioneren. Sinds de oprichting in 1999 transformeerde bol.com van een online mediabedrijf naar een online warenhuis met een verzameling speciaalzaken die in totaal 9 miljoen artikelen aanbieden. Inmiddels kunnen ook particulieren en andere ondernemers via bol.com (tweedehands) waren verkopen. 

Cultuurbehoud
“Het behoud van cultuur was toen we kleiner waren makkelijker. Nu hebben we te maken met andere uitdagingen. Bij ongeveer 500 medewerkers lag het omslagpunt”, stelt Messemakker. Hij legt uit dat bol.com anderhalf jaar geleden tegen de eigen natuur in haar DNA heeft opgeschreven. “We waren enorm gegroeid met veel nieuwe mensen in korte tijd. Toch gingen de veranderingen soms niet zo snel en efficiënt als we gewend waren. Toen bleek dat er mensen waren die de helft van de beschikbare tools niet kende. Door de snelle groei vergaten we soms dingen uit te leggen aan nieuwe mensen”, beschrijft Messemaker. 

Expliciet maken impliciete kennis
Onder de nieuwe krachten bevonden zich ook veel mensen met een sterk commercieel profiel. Deze mensen waren bij eerdere werkgevers meer gewend om zich te richten op kortetermijndoelstellingen. Bij bol.com zijn we ook op de langere termijn gericht. “Het had soms even tijd nodig om de verschillende werkwijzen op elkaar af te stemmen”, legt de HR-hoofd uit. Het opstellen van het DNA moest mensen handvatten geven om deze afstemming te versoepelen. “Eigenlijk was het opstellen van het DNA-profiel niets meer dan het expliciet maken van dingen die we impliciet al wisten”, zegt Messemaker. Dit proces leidde uiteindelijk tot een DNA-vierluik: over de emotionele waarden van het merk, de bedrijfsprincipes (waaronder klantgerichtheid), organisatie-inrichting  en de individuele rol in het bedrijf (wat betekent het om een bol.com-medewerker te zijn?). Messemaker legt uit dat men bij bij bol.com het gevoel heeft dat er niet ‘afgekeken’ kan worden bij andere partijen in de markt, omdat zij de eerste speler zijn die op deze manier onderneemt in deze markt. et bedrijf populair blijft onverminderd populair onder (potentiële) medewerkers vanwege het innovatieve en informele karakter.

Het wendbaar houden van de organisatie terwijl de cultuur niet verloren gaat is volgens de HR-hoofd de grootste uitdaging in de komende vijf jaar. Het feite dat alle medewerkers in één pand werken maakt het volgens Messemaker wel gemakkelijker om de bedrijfscultuur te waarborgen.
Hierbij is het volgens hem van belang dat medewerkers zoveel mogelijk autonomie behouden. Voor collega’s die er al lange tijd werken neemt de groei van het bedrijf natuurlijk wel veranderingen met zich mee. Bijvoorbeeld de angst om autonomie te verliezen.. “Dat is logisch zij moeten hun werk nu met 899 mensen in plaats van 199 mensen afstemmen. Nieuwe medewerkers ervaren vaak meer autonomie dan zij bij een ander bedrijf gehad hebben.” Het bedrijf probeert dan ook teams hun eigen performance te laten in richten en te werken met kleine zelfsturende teams. “Wij zetten als management een stip aan de horizon. Maar de weg er naar toe is aan de medewerkers. Dat scheelt een hoop bureaucratie en overleg. Dit bespaart ons een hoop tijd”, zegt Messemaker. 
 
  

 
Ontwikkeling
De  balans tussen organisatieontwikkeling, het stimuleren van leiderschapskwaliteiten en persoonlijke ontwikkeling is belangrijk. bol.com heeft een Manager Organisatieontwikkeling in dienst die zich bezighoudt met zowel de harde kant hiervan (bijv strategic workforce planning) als de zachte (bijv cultuurborging). Om medewerkers verder te ondersteunen in hun ontwikkeling heeft het bedrijf vier dagen per week een huiscoach rondlopen waarmee medewerkers kunnen sparren over alle zaken rondom hun persoonlijke groei, zoals worklife-balance en hun carrièredoelen. De inhoud van deze gesprekken blijft vertrouwelijk. Het duurde enkele maanden voordat Messemaker zichzelf overtuigd had van het nut van het aanstellen van de huiscoach. “Van nature ben ik wars van het dingen doen omdat het hip of innovatief is. Maar veel starters vertelden mij dat ze de aanwezigheid van zo’n persoon doodnormaal vinden. Studenten kunnen op universiteiten tegenwoordig ook naar competentiecoaches”, zo legt Messemaker uit.  De HR-hoofd denkt dat ze met de huidige manier van cultuurbewaking en talentmanagement nog wel even een periode vooruit kunnen.

Lange termijn
Voor zijn eigen persoonlijke ontwikkeling kijkt Messemaker ook buiten de grenzen van zijn eigen bedrijf. “Gemiddeld probeer ik één keer per maand te praten met een in mijn ogen goede HR-professional waaraan ik mijzelf kan spiegelen”, zegt de bedrijfskundige. Daarnaast raakt hij ook 
geïnspireerd door boeken als Delivering Happiness van Tony Hsieh en het idee van Simon Sinek over de what, how en why-methode. Sinek stelt dat bedrijven vaak weten wat ze doen en hoe ze het doen, maar zelden waarom. Messemaker stelt dat het “waarom” bij bol.com heel duidelijk is. “Negenhonderd medewerkers zijn hier elke dag bezig om de beste winkel neer te zetten”, zegt Messemaker. De grootste uitdaging is volgens de HR-hoofd om ook bij een groter personeelsbestand "structure light" te blijven opereren. Hiervoor is het van belang dat medewerkers weten wat bol.com wil, wat zij zelf willen en hoe deze wensen op elkaar aansluiten. "Als ze dagelijks een bewuste keuze maken voor het bedrijf krijgen we nooit ingewikkelde discussies", zegt Messemaker. Daarnaast moet het bedrijf volgens hem sterker worden in langer vooruitdenken. "Er zullen steeds vaker investeringen nodig zijn in dingen die pas over een paar jaar nodig hebben. Dit kunnen investeringen in systemen zijn, maar ook in het aannemen of ontwikkelen van bepaalde werknemers. HR moet ook zijn rol spelen in deze langetermijnplanning."