Mattijs Mol, VP HR Technology bij Wärtsilä: “Doe People Analytics met en voor de business, niet voor HR”

Beeld: CHRO

Wärtsilä is een technologiebedrijf dat oplossingen ontwikkelt en onderhoudt voor de maritieme- en energiemarkt. Met circa 18.000 medewerkers in ongeveer tachtig landen opereert de organisatie in een complexe, internationale omgeving.

“Doordat de technische achterkant steeds beter staat, ontstaat er capaciteit om met leiders te bespreken welke beslissingen zij moeten nemen en wat daarvoor nodig is”

Tegelijkertijd veranderen de markten waarin Wärtsilä actief is snel. De maritieme sector moet schoner en slimmer worden, terwijl binnen de sector Energy nieuwe markten zoals datacenters sterk groeien.

Die dynamiek heeft direct gevolgen voor de workforce. Welke competenties zijn straks nodig? Op welke plek en op welk moment? Hoeveel flexibiliteit is nodig om projecten te kunnen uitvoeren? En hoe zorg je dat medewerkers gezond en duurzaam kunnen blijven presteren?

Waarom technologie, strategie en analytics samenkomen

Mattijs Mol werkt inmiddels bijna zes jaar bij Wärtsilä. Binnen HR houdt hij zich bezig met drie nauw verbonden gebieden: technologie en digitalisering, strategie en analytics. Voor hem vormen deze onderwerpen een logische combinatie.

Met enige zelfspot omschrijft hij het als ‘de gebieden die niet altijd vanzelfsprekend binnen HR worden opgepakt’. Serieuzer gezegd: zijn teams zorgen ervoor dat de rest van HR meer impact kan maken.

Daarvoor moet eerst de basis op orde zijn. Wärtsilä gebruikt SAP SuccessFactors als wereldwijd Human Capital Management-systeem, waarin volgens Mol vrijwel alle medewerkers zijn opgenomen. Rond tijdregistratie en payroll was de situatie veel meer versnipperd. De organisatie kwam vanuit een landschap met meer dan tachtig lokale systemen.

Dat levert niet alleen extra beheer op. Het maakt ook cybersecurity, vendor management, integraties en datastromen complex. Wärtsilä werkt daarom aan een meerjarig programma om dit landschap sterk te vereenvoudigen en uiteindelijk terug te brengen naar twee leveranciers.

Een goede datafundering is daarmee geen technisch project op zichzelf. Het bepaalt hoeveel ruimte er ontstaat voor de volgende stap: data daadwerkelijk gebruiken om de organisatie beter te laten functioneren.

Van data en informatie naar inzicht en impact

De ontwikkeling van People Analytics bij Wärtsilä laat goed zien waarom dashboards alleen niet genoeg zijn. De organisatie begon, zoals veel bedrijven, met rapportages uit de bestaande HR-systemen en later met oplossingen in Power BI. Maar op een bepaald moment sloot dat niet meer aan bij de ambitie en de vragen vanuit de business.

Rond 2023 liep dat landschap tegen zijn grenzen aan, waarna de keuze viel op een gespecialiseerd HR-analyticsplatform (Visier). Die overstap, inmiddels zo’n twee jaar geleden, gaf de ontwikkeling volgens Mol een flinke impuls.

Hij vat de gewenste keten samen als: data, informatie, inzicht en impact. De eerste stappen in die keten zijn inmiddels voor een groot deel geautomatiseerd en schaalbaar gemaakt. Daardoor kan het People Analytics-team zich veel nadrukkelijker richten op het laatste deel: hoe wordt een inzicht omgezet in een betere beslissing?

“Doe analytics met en voor de business, niet voor HR”, zegt Mol. Dat uitgangspunt verandert ook de rol van analisten. Het team bestaat niet alleen uit mensen die data verzamelen en rapportages bouwen.

Voor de verschillende businesses en global functions zijn dedicated People Analytics-partners actief. Zij werken samen met HR en met de leadership teams en vervullen steeds meer de rol van translator of consultant.

De tijd waarin analisten bij wijze van spreken ‘in de kelder zaten te coderen’, zegt Mol, is tijd die ze niet bij de business kunnen doorbrengen. “Doordat de technische achterkant steeds beter staat, ontstaat capaciteit om met leiders te bespreken welke beslissingen zij moeten nemen en wat daarvoor nodig is.”

Hoe People Analytics workforcebeslissingen ondersteunt

Dat is bij Wärtsilä extra relevant omdat de verschillende bedrijfsonderdelen heel andere workforcevraagstukken kennen. In Marine kan bijvoorbeeld snel specialistische capaciteit nodig zijn om een schip in een haven te servicen, zodat het zo snel mogelijk weer kan varen. In Energy kan een gewonnen project juist betekenen dat tientallen of honderden engineers voor langere tijd op een specifieke locatie nodig zijn. Wanneer en waar zo’n project wordt gewonnen, is vooraf niet altijd exact bekend.

Strategische personeelsplanning en workforce analytics gaan daardoor niet alleen over aantallen medewerkers. Ze draaien om de combinatie van capaciteit, competenties, locatie, flexibiliteit en kosten: hoeveel capaciteit waar nodig is, welke expertise je intern opbouwt en waar flexibiliteit verstandiger is. People Analytics helpt leiders om dat soort scenario’s beter te doorgronden.

Het doel van de bredere benadering is een veel completer beeld van de gezondheid en performance van een organisatieonderdeel

Bovendien vraagt dat om een bredere blik dan traditionele HR-data. Wärtsilä combineert in zijn analyticsomgeving steeds meer verschillende informatiebronnen. Naast workforce- en personeelskosten gaat het bijvoorbeeld om health- en safetydata en financiële informatie.

Het doel is een veel completer beeld van de gezondheid en performance van een organisatieonderdeel. Niet: hoeveel vacatures staan er open? Maar: zijn we als organisatie in staat om onze klantbeloften waar te maken?

Wellbeing businessproof maken

Een project waar Mattijs Mol bijzonder enthousiast over is, draait om wellbeing en sustainable performance. Het ontstond deels uit frustratie over de manier waarop welzijn soms wordt benaderd. “Een workshop ademhalingstechnieken of meditatie kan op zichzelf nuttig zijn. Maar als nauwelijks iemand deelneemt en de interventie geen aansluiting heeft bij het echte probleem, wat bereik je dan?”

Bovendien staat er meer op het spel dan welzijn alleen: werkgevers worden wereldwijd vaker juridisch aangesproken op nalatigheid rond de gezondheid van hun mensen, en de regelgeving daarover wordt strenger.

Het bedrijf wilde wellbeing daarom anders benaderen: inhoudelijk relevant voor medewerkers én aantoonbaar verbonden met de business. Daarvoor ontwikkelde het team een model rond drie factoren: Demand, Control en Support.

Demand gaat over de ervaren werkbelasting. Control gaat over de mogelijkheden en middelen die iemand heeft om het werk goed uit te voeren, zoals kennis, gereedschappen, capaciteit en toegang tot collega’s. Support gaat over de steun die medewerkers ervaren van bijvoorbeeld hun leidinggevende en collega’s.

De samenhang tussen de drie factoren is bepalend. Een hoge werkbelasting hoeft niet automatisch een probleem te zijn wanneer iemand voldoende controle en ondersteuning ervaart. De risico’s worden groter wanneer de vraag hoog is, terwijl de middelen en steun ontbreken.

Wellbeing verschoof van een los HR-programma naar een onderwerp voor leiderschap

Het model is gebaseerd op data uit een medewerkerssurvey met een respons van ongeveer 88 procent. Door vervolgens verschillende groepen en kenmerken te analyseren, ontstond een veel specifieker beeld van waar de knelpunten zaten. Mol: “In plaats van een one-size-fits-all-oplossing kun je veel gerichter kijken waar het probleem zit en wat daar nodig is.”

Zo tekende zich een cluster af met hoge demand en lage control en support, waar het verloop en het risico op uitval aantoonbaar hoger lagen. Dat leverde een harde businesscase op: wellbeing doet er wel degelijk toe.

Daarmee veranderde ook het gesprek over wellbeing. Het verschoof van een los HR-programma naar een onderwerp voor leiderschap. Wärtsilä heeft inmiddels op het niveau van de Board of Management een sponsor voor wellbeing.

Het model helpt bovendien om gesprekken binnen teams op gang te brengen. De vraag ‘hoe voel je je?’,  levert in een technische of engineeringomgeving niet altijd direct een uitgebreid antwoord op. Een concreet inzicht dat een team bijvoorbeeld hoge demand en relatief lage support ervaart, geeft een ander startpunt.

Wat veroorzaakt dat? En wat kan het team eraan veranderen? Data fungeren zo als ijsbreker voor een gesprek dat uiteindelijk vooral over mensen gaat.

Van dashboard naar dialoog met data

Ook de volgende fase van People Analytics wordt bij Wärtsilä breder dan rapporteren. Mol verwacht dat gebruikers steeds minder zelf naar een analyticsplatform hoeven te gaan om informatie op te zoeken. In plaats daarvan kunnen AI en digitale assistenten een tussenlaag vormen.

Informatie en inzichten komen dan naar de gebruiker toe, bijvoorbeeld binnen een werkomgeving als Teams, waarna iemand rechtstreeks vragen kan stellen over de data.

“Technologie ontwikkelt snel en een oplossing die nu voldoende lijkt, kan bij een hoger ambitieniveau een doodlopende straat blijken”

Dat past bij de bredere ambitie: analytics als bedrijfsbrede ondersteuning voor besluitvorming. De medewerker blijft een cruciale factor in het succes van de organisatie, maar wordt bekeken in samenhang met andere factoren die bepalen of de business kan leveren.

Ook strategie speelt daarin mee. Het bedrijf vertaalt strategische prioriteiten voor de komende drie tot vijf jaar naar jaarplannen en een portfolio van strategische HR-projecten. Mol: “Met een vaste project- en portfoliomethodiek wordt scherper bepaald wat wordt gestart, welke resultaten worden verwacht en hoe initiatieven daadwerkelijk naar de finish worden gebracht.”

Denk groot en begin bij de business

Voor organisaties die verder willen met People Analytics heeft Mattijs Mol een duidelijke eerste tip: “Doe het niet voor HR, maar doe het voor de business. Start daarmee.” Daarnaast adviseert hij om groot te denken en vanuit impact te redeneren. “Bouw niet uitsluitend voor de situatie die vandaag bestaat. Technologie ontwikkelt snel en een oplossing die nu voldoende lijkt, kan bij een hoger ambitieniveau een doodlopende straat blijken.”

Tegelijkertijd blijft context essentieel. Data kunnen veel zichtbaar maken, maar niet alles past in een model. Er blijft ruimte nodig voor ervaring, gesprekken en professioneel oordeel. Juist die combinatie maakt de aanpak bij Wärtsilä interessant.

People Analytics gaat hier vooral om de vraag welke informatie leiders nodig hebben om hun organisatie duurzaam te laten presteren, en veel minder om het produceren van HR-cijfers. Voor Irma Doze raakt dat aan de kern van datagedreven HR: niet méér data produceren, maar data zo verbinden aan strategie, context en menselijk inzicht dat er daadwerkelijk betere beslissingen uit voortkomen.

LEES OOK:

• Ethiekexpert Jolanda ter Maten: Waarom AI in HR vaak niet rendeert en wat je kunt doen
• Opinie: Ik maak betere besluiten en minder fouten door AI, maar zelf word ik er niet beter door…
• BCG-rapport: Digitalisering van de organisatie nu grootste strategische uitdaging voor HR

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!