Opinie: Leren lijkt een veilige reflex te zijn geworden, maar is zonder meetlat een dure illusie

Beeld: Femke van de Heuvel

Leren lijkt een veilige reflex te zijn geworden. Het is zichtbaar en geeft het gevoel dat er iets gebeurt, maar gevoel is nog geen resultaat. Dat bevestigt ook de L&D Monitor 2025, een grootschalig onderzoek onder ruim duizend HR-professionals, managers en medewerkers in Nederland: 73 procent van de organisaties zegt een leerstrategie te hebben, maar slechts 18 procent koppelt die aan concrete en meetbare doelen.

Slechts 15 procent van de organisaties meet de effectiviteit van leren systematisch

Neem een grote energieleverancier in Nederland. Er werd met trots gesproken over de net aangeschafte in-house e-learning bibliotheek met honderden modules die voor iedereen beschikbaar waren, waarbij medewerkers zelf mochten kiezen wat ze wilden leren.

Maar zonder koppeling aan hun rol en zonder nagedacht te hebben over wat de organisatie eigenlijk nodig heeft. Draai aan de knop en kijk wat eruit komt. Na een jaar kon niemand precies vertellen wat het had opgeleverd. Dat is de kauwgomballenautomaat van het huidige leerlandschap: er komt altijd wel iets uit, maar niemand heeft vooraf bepaald wat eruit moest komen.

Output en outcome zijn niet hetzelfde

Organisaties verwarren output met outcome. Output is dat mensen een training hebben gevolgd of een module hebben afgerond. Outcome is dat er iets verandert in hoe het werk dagelijks wordt gedaan, in hoe beslissingen worden genomen, in hoe klanten worden geholpen en in wat er aan het einde van de maand in de cijfers staat.

Uit de L&D Monitor blijkt dat 72 procent van de organisaties leren nog steeds reactief organiseert, aangestuurd door vragen van de dag in plaats van strategische prioriteiten. Slechts 15 procent meet de effectiviteit van leren systematisch.

Dat betekent in de praktijk dat de meeste organisaties wel tevredenheid na een training bijhouden, maar niet toekomen aan het in kaart brengen van gedragsverandering of impact op de organisatiedoelstellingen.

Directe impact op productiviteit en kosten

Neem als voorbeeld hoe veel organisaties omgaan met AI. Iedereen volgt verplicht een training, maar niemand heeft vastgelegd waar AI concreet waarde moet toevoegen en wie daar eigenaar van is. Het voorspelbare gevolg: medewerkers proberen wat, managers worden sceptisch en na een paar maanden is AI verworden tot iets voor erbij. De output was hoog, maar de outcome was helaas nul.

Het kan ook anders. Bij ASML hebben ze de inwerktijd van nieuwe medewerkers nauwkeurig in kaart gebracht en door het inwerkproces dicht tegen het primaire proces aan in te richten kwamen nieuwe collega’s sneller tot resultaat, met directe impact op productiviteit en kosten.

Bij Alliander bekijken ze leren en ontwikkelen door de bril van ‘minuten teruggeven aan de business’. En Coolblue meet hoeveel persoonlijke, attente berichten medewerkers naar klanten sturen, rechtstreeks verbonden aan hun missie om mensen te laten glimlachen. Dat is consequent sturen op wat er werkelijk toe doet voor klant, medewerker en organisatie.

De vraag die bij de manager hoort

De oplossing zit niet in een slimmer platform of een andere leerarchitectuur. Ze begint bij een vraag die bijna niemand stelt, maar wel thuishoort bij elke manager: welke bijdrage moet deze medewerker leveren aan de organisatiedoelen en welk waarneembaar gedrag hoort daarbij op de werkvloer?

En dan volgt pas de echte check: is dat gedrag op dit moment een kwestie van niet kunnen, en dus echt iets te hebben te leren, of van niet doen, omdat prikkels, processen, tooling of afspraken het tegenwerken? Pas als er aantoonbaar een leer- of vaardigheidskloof is, heeft een leerinterventie zin. Anders is leren vooral een afleidingsmanoeuvre.

De waarde zit in de diagnose: welke outcome is nodig, welk gedrag hoort daarbij en wat staat dat gedrag vandaag in de weg?

Dat blijkt duidelijk uit het onderzoek. Volgens de L&D Monitor geeft 44 procent van de HR-professionals aan dat organisatiedoelen onvoldoende helder zijn gedefinieerd om concrete leerdoelen op te baseren. Zonder die helderheid wordt de diagnose overgeslagen en belandt het leerbudget in de kauwgomballenautomaat.

De frustratie van de goede L&D-professional

De goede L&D-professional herkent het ritueel: de vraag komt binnen als opdracht: ‘Maak maar een e-learning’, terwijl het gesprek eigenlijk eerder zou moeten beginnen. Zolang leren een reactie blijft op een verzoek, sturen we op output. Maar de waarde zit in de diagnose: welke outcome is nodig, welk gedrag hoort daarbij en wat staat dat gedrag vandaag in de weg?

Daarom helpt het als L&D dichter tegen de business aan denkt en werkt. Dat L&D als adviseur begrijpt wat er nodig is om organisatiedoelen te halen en dus soms wel leert, maar net zo vaak adviseert processen aan te scherpen, leidinggevenden aanspreekt of prikkels helpt herontwerpen.

‘Voedt wat de organisatie doet aan leren de output of de outcome?’ Wie die vraag eerlijk beantwoordt, komt onvermijdelijk uit bij een ander gesprek. Namelijk niet meer over hoeveel mensen er getraind worden, maar over wat er nodig is om de organisatiedoelstellingen te halen, zichtbaar in wat mensen morgen anders doen in het werk. Zolang die vraag niet gesteld wordt, is leren vooral een dure geruststelling.

LEES OOK:

• Jos Sanders, Human Capital Innovations HAN Hogeschool: “Competent zijn is niet afhankelijk van een diploma”
• Opinie: Is AI een bedreiging of een versneller van werkgeluk? HR speelt hierin een cruciale rol 
• Onderzoek: Kennisverlies in techniek door pensionering dwingt werkgevers tot actief bouwen leercultuur

Wekelijks de CHRO-nieuwsbrief ontvangen net als 6000+ HR-leiders die u voorgingen?