Opinie: Organisaties zijn eco-systemen, door buitengewoon intelligente diersoort bevolkt

Beeld: Roy Beusker

Tijdens de jaren dat ik in São Paulo woonde en werkte, raakte ik gefascineerd door het verkeer. In een metropool van ruim twintig miljoen inwoners leek iedere ochtend complete chaos te ontstaan.

Ook in vergaderingen draaide het om positie, vertrouwen, coalities en het zorgvuldig aftasten van intenties

Auto’s schoven er van alle kanten tussen, rijstroken waren eerder suggesties dan regels en het geluid van claxons vormde de soundtrack van de stad. Toch gebeurde er iets opmerkelijks. Ondanks alle schijnbare wanorde ontstond er iedere dag opnieuw een vorm van orde.

Bestuurders onderhandelden voortdurend over ruimte, vertrouwen en positie. Een kleine beweging met het stuur, een korte blik of een fractie van een seconde aarzeling bleek vaak effectiever dan welk verkeersbord ook. Hoe langer ik keek, hoe meer ik besefte dat ik geen verkeerssysteem zag, maar een sociaal systeem.

Een soms drie uur later zat ik op kantoor en ontdekte ik dat er eigenlijk weinig verschil was. De auto’s waren verdwenen, maar het gedrag niet. Ook in vergaderingen draaide het om positie, vertrouwen, coalities en het zorgvuldig aftasten van intenties.

Charles Darwin

Besluiten ontstonden zelden uitsluitend op basis van argumenten. Ze ontstonden doordat mensen elkaar vertrouwden, elkaar ruimte gunden of juist niet. Sindsdien ben ik steeds minder overtuigd geraakt dat organisaties worden bestuurd door strategieën en processen.

Ze worden in de eerste plaats bestuurd door mensen. En mensen zijn, hoe beschaafd wij onszelf ook vinden, nog altijd dieren.

Misschien is dat wel de grootste vergissing die de managementwetenschap ooit heeft gemaakt. Vrijwel ieder managementboek begint bij Frederick Taylor, Peter Drucker of Henry Mintzberg. Misschien zou het moeten beginnen bij Charles Darwin.

Wij dragen nog altijd dezelfde instincten met ons mee die onze voorouders hielpen overleven

De moderne mens bestaat ongeveer driehonderdduizend jaar. Meer dan 95 procent van die tijd leefden wij in kleine groepen jagers en verzamelaars. Landbouw ontstond pas zo’n twaalfduizend jaar geleden.

Grote steden zijn nog veel jonger en organisaties zoals wij die vandaag kennen, bestaan nauwelijks tweehonderd jaar. In evolutionaire termen stapten wij gisteren pas een kantoor binnen.

Toch ontwerpen wij organisaties alsof de mens zich net zo snel heeft ontwikkeld als zijn technologie. We vervangen systemen, herstructureren afdelingen, introduceren nieuwe leiderschapsmodellen en implementeren kunstmatige intelligentie, terwijl het belangrijkste onderdeel van iedere organisatie nauwelijks veranderd is: het menselijk brein.

Menselijke natuur

Wij dragen nog altijd dezelfde instincten met ons mee die onze voorouders hielpen overleven. We zoeken veiligheid voordat we risico nemen. We vormen coalities voordat we besluiten nemen. We letten op status voordat we luisteren naar argumenten. Dat is geen zwakte van organisaties; het is menselijke natuur.

Ethologen – ook wel gedragsbiologen geheten – begrepen dat al veel eerder. Charles Darwin legde de basis, maar onderzoekers als Konrad Lorenz en Niko Tinbergen lieten zien dat je gedrag pas kunt begrijpen wanneer je bereid bent er langdurig en zonder vooroordelen naar te kijken.

Volwassenen vervangen hun ouders simpelweg door collega’s, leidinggevenden en organisaties die veiligheid bieden

Zij begonnen niet met theorieën, maar met observaties. Ze keken wie het initiatief nam, wie volgde, hoe conflicten ontstonden en waarom sommige dieren vanzelf gezag kregen zonder de sterkste of grootste te zijn.

Dat is precies waar veel managers de fout ingaan. Zij beginnen met meten in plaats van kijken. We beschikken over dashboards, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en KPI’s die tot achter de komma inzicht geven in de organisatie.

Maar vraag dezelfde managers wie de informele leider van hun afdeling is, wie werkelijk invloed heeft of naar wie collega’s instinctief luisteren wanneer het spannend wordt, en het blijft opvallend stil.

Hechtingstheorie

Ook John Bowlby – de Britse psychiater – kwam via een andere route tot een vergelijkbare conclusie. Zijn hechtingstheorie was sterk geïnspireerd door de ethologie. Mensen hebben een veilige basis nodig van waaruit zij de wereld durven verkennen.

Dat geldt niet alleen voor kinderen. Volwassenen vervangen hun ouders simpelweg door collega’s, leidinggevenden en organisaties die veiligheid bieden. De beste leiders die ik heb ontmoet waren zelden de meest flamboyante sprekers.

Zij creëerden rust. Zij maakten het veilig om fouten te maken. Zij zorgden ervoor dat mensen zich konden ontwikkelen omdat zij wisten dat er iemand was die de groep bij elkaar hield.

We verbieden kantoorpolitiek, waarna die zich verplaatst naar de wandelgangen of WhatsApp-groepen

Misschien verlaten medewerkers daarom veel minder vaak een organisatie vanwege de strategie dan vanwege het ontbreken van vertrouwen. Psychologische veiligheid klinkt als een modern managementbegrip, maar evolutionair gezien is het waarschijnlijk een van de oudste voorwaarden voor samenwerking.

Het verklaart ook waarom zoveel reorganisaties uiteindelijk teleurstellen. We schaffen hiërarchieën af, waarna nieuwe ontstaan. We bestrijden eilandvorming, waarna mensen nieuwe groepen vormen.

We verbieden kantoorpolitiek, waarna die zich verplaatst naar de wandelgangen of WhatsApp-groepen. We noemen dat weerstand tegen verandering. Een bioloog zou het waarschijnlijk heel anders omschrijven: een soort die zich aanpast zonder haar natuur te verliezen.

Inzichten uit de antropologie

Antropoloog Robin Dunbar liet zien dat mensen duurzame relaties kunnen onderhouden met een beperkte groep anderen. Toch blijven organisaties steeds groter worden, met steeds meer managementlagen, matrixstructuren en governance.

Vervolgens zijn we verbaasd dat mensen zich terugtrekken in kleinere netwerken waar vertrouwen wel kan ontstaan. Misschien zijn silo’s niet uitsluitend een organisatiefout. Misschien zijn ze ook een logisch gevolg van hoe de menselijke soort zich heeft ontwikkeld.

Vrijwel geen enkele organisatie kent haar sociale structuur

Tijdens het lezen van het managementboek ‘Ontsnappen ui S-crataz’ van Peter Robertson moest ik daar opnieuw aan denken. Onder extreme druk verdwijnen functietitels verrassend snel naar de achtergrond.

Dan wordt zichtbaar wie vanzelf verantwoordelijkheid neemt, wie zich terugtrekt, wie anderen beschermt en wie vooral zichzelf probeert te redden.

Crises veranderen mensen zelden. Ze maken zichtbaar wie zij altijd al waren. Organisaties verschillen daarin nauwelijks van samenlevingen. Ook daar legt druk de ware cultuur bloot.

Opnieuw leren kijken

Hoe langer ik in organisaties rondloop, hoe minder interessant ik organogrammen ben gaan vinden. De echte organisatie staat daar zelden op.

Zij bevindt zich bij het koffieapparaat, tijdens de wandeling naar de parkeerplaats, aan tafel na een lange vergadering of in de blik die collega’s elkaar toewerpen voordat iemand eindelijk het woord neemt. Iedere organisatie publiceert haar formele structuur.

Vrijwel geen enkele organisatie kent haar sociale structuur. Terwijl juist daar de meeste besluiten al genomen zijn voordat de vergadering begint.

Niet nóg een leiderschapsmodel, niet nóg een reorganisatie en zelfs niet nóg meer kunstmatige intelligentie

Misschien ligt daar wel de volgende grote stap in de organisatiekunde. Niet nóg een leiderschapsmodel, niet nóg een reorganisatie en zelfs niet nóg meer kunstmatige intelligentie. Misschien moeten we eerst opnieuw leren kijken.

Minder als managers en meer als ethologen. Want uiteindelijk zijn organisaties geen machines.

Het zijn ecosystemen, bevolkt door een buitengewoon intelligente diersoort die nog altijd op zoek is naar precies dezelfde dingen als honderdduizend jaar geleden: veiligheid, erkenning, vertrouwen en een plek om bij te horen.

LEES OOK:

• Maarten van Beek verwoordt in zijn pas verschenen boek milde kritiek op het ‘organisatie-theater’
• Lofzang op de tegenmacht – ook voor een gezonde organisatie een onmisbare pijler
• Nederland is ziek (II) – geen systemen en structuren als heilige graal, wél een belangrijke rol voor HR

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!