Opinie: Balans tussen centrale en lokale HR-teams in organisaties kan veel beter

Beeld: CHRO

Recent kondigde mijn universiteit, de University of New South Wales, een nieuwe HR‑aanpak aan. Hoewel HR‑medewerkers fysiek binnen de faculteiten blijven, worden alle vragen en issues nu centraal geregistreerd en voorals mogelijk afgehandeld. In dit geval gaat het veelal om de routine-achtige taken, waarbij het een belangrijke vraag blijft wat routine en niet-routine-achtige taken zijn.

De nadelen van volledige centralisatie zijn in het algemeen wel bekend: verlies van lokale flexibiliteit, afstand tot de business, toename van bureaucratie

Volgens de instructies wordt alleen complexe casuïstiek terugverwezen naar de decentrale HR‑teams binnen de faculteiten. Deze centralisatie volgt opvallend snel op een eerdere beweging richting volledige decentralisatie — een verandering die veel academici zich nog levendig herinneren, mede door hun lage verloop.

Dit in tegenstelling tot het ontbreken van een collectief geheugen van de HR-medewerkers. Door hun hoge verloop was nagenoeg niemand van de HR-medewerkers werkzaam bij UNSW tijdens de laatste move.

Het blijven denken in zwart-witmodellen

In een leadership committee van de Business School werd deze nieuwe move medegedeeld en uitten meerdere heads of school hun zorgen en frustraties. Bij urgente people‑managementkwesties hebben zij binnen enkele uren advies nodig, niet pas na meerdere dagen. Tegen die tijd staat hun school al ‘in brand’.

Dit is geen uniek UNSW‑fenomeen. Veel organisaties verplaatsen hun HR‑functie om de paar jaar van een centrale naar een decentrale structuur en aansturing en vervolgens weer terug. Deze terugkerende pendelbeweging laat zien dat het leiderschap — inclusief de C‑suite — moeite heeft om een duurzame balans te vinden tussen centrale sturing (uniformiteit, efficiëntie, controle) en decentrale autonomie (eigenaarschap, snelheid, contextkennis).

Terugkerend gependel tussen centraal en decentraal HR-beleid is geen teken van falend HR, maar veelal van een gebrek aan strategisch ontwerp

Het resultaat is veel frustratie bij medewerkers én bij HR‑professionals, die telkens opnieuw moeten schakelen tussen twee uitersten, en nauwelijks de tijd krijgen aan een nieuwe situatie te wennen.

In vrijwel alle universiteiten waar ik heb gewerkt, en in veel sectoren daarbuiten, zie ik dezelfde worsteling. Opmerkelijk genoeg worden de eigen HR‑wetenschappers binnen universiteiten— vaak internationaal toonaangevend — zelden betrokken bij deze strategische keuzes. Even opvallend: supportfuncties zoals IT en Finance lijken veel minder gevoelig voor deze jo-jo‑bewegingen.

De nadelen van volledige centralisatie zijn in het algemeen wel bekend: verlies van lokale flexibiliteit, tragere besluitvorming, afstand tot de business en een toename van bureaucratie. Aan de andere kant leidt volledige decentralisatie tot inconsistentie, hogere kosten, compliance‑risico’s, een versnipperde employee experience en een gevoel van verlies van controle bij het centrale management.

De kern van het probleem is dat organisaties blijven denken in zwart‑witmodellen: óf alle HR-activiteiten worden centraal aangestuurd, óf alle HR-activiteiten worden decentraal aangestuurd. Deze alles‑of‑nietsbenadering maakt het nagenoeg onmogelijk om een duurzame balans te vinden.

Hybride HR-model

De meest robuuste en toekomstbestendige oplossing is dan ook een hybride HR‑model: centraal regelt de taken waar uniformiteit, kwaliteit, compliance en schaalvoordelen essentieel zijn en decentraal regelt de taken waar snelheid, context en eigenaarschap cruciaal zijn. Dit is echter niet het hele verhaal.

Dit model werkt alleen wanneer het bewust wordt ontworpen — met duidelijke rollen, gestandaardiseerde processen, moderne tooling en een helder service delivery model en vraagt om de volgende vier strategische bouwstenen, die samen een schaalbare, wendbare en toekomstbestendige organisatie mogelijk maken.

1. Centrale kaders en standaarden creëren één uniforme manier van werken, met consistente processen, duidelijke governance en betrouwbare HR‑data als fundament voor besluitvorming op directieniveau.
2. Decentrale uitvoering geeft leidinggevenden de autonomie om HR‑taken snel en contextgericht uit te voeren binnen die centrale kaders, waardoor operationele beslissingen beter aansluiten op de realiteit van teams en businessunits.
3. Self‑service en automatisering zorgen daarnaast voor een drastische reductie van administratieve lasten: medewerkers en managers regelen basisprocessen zelf, terwijl systemen routinetaken overnemen. Hierdoor verschuift HR van uitvoerend naar strategisch, met meer focus op waardecreatie, talentontwikkeling en organisatieontwikkeling. Dit blijkt een van de meest moeilijke taken binnen veel organisaties. HR-medewerkers blijven van de ene ramp naar de andere ramp gaan zonder een goed overzicht.
4. Een helder HR‑operatingmodel tot slot brengt structuur en accountability door rollen scherp te scheiden tussen HR‑businesspartners, HR‑operations en Centers of Expertise. Dit maakt de organisatie niet alleen efficiënter, maar ook beter in staat om te groeien, te transformeren en consistent leiderschap te leveren over alle lagen heen.

De terugkerende pendelbeweging tussen centraal en decentraal HR‑beleid is geen teken van falend HR, maar veelal van een gebrek aan strategisch ontwerp. Een hybride HR‑model biedt een duurzaam alternatief — mits het zorgvuldig wordt ingericht, gedragen door leiderschap en ondersteund door moderne technologie en governance.

Het is geen eenvoudige taak en het klinkt ongetwijfeld eenvoudiger dan het is maar het voorkomt wel het eeuwige gependel tussen centraal naar decentraal georganiseerd HR.

Good luck!

LEES OOK:

• Hoe groeiend Decathlon HR schaalbaar maakte: van 20 naar 5 HR-medewerkers
• Bianca van den Tol en Pieter Versteeg, HR VDK Groep: “Als je mensen vertrouwen geeft, gaan ze groeien”
• Medewerkers verdienen een performancecultuur

Wekelijks de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor