Peter Terpstra, HR-directeur PLUS: "De mens centraal, dat is geen vinkje zetten"

‘De mens centraal stellen.’ Veel organisaties zeggen het, maar hoe geef je het in de praktijk vorm? Een kijkje in de keuken bij supermarktketen PLUS. 'Mensen hebben een keuze, ze hóéven niet bij PLUS te werken. Wij moeten dus continu iets meer bieden om ons te onderscheiden.'

Door: Peter Boerman

Mensen waarderen, dat zit hem niet in meer salaris of een grotere leaseauto. In elk geval: meestal niet, zegt Peter Terpstra, Manager HR bij PLUS Retail en spreker tijdens het congres (R)evolutie van de Talent Journey van HR Academy. Het zit hem meer in: werkgeluk, de mens centraal stellen, aandacht voor elkaar, verbinding aangaan en de goede gesprekken met elkaar. “Het zit hem vaak ook in de kleine dingen. De barbecue, samen (online) iets leuks bedenken, het handgeschreven kaartje, complimenten delen, een quiz spelen met elkaar.

"Om het maar even plat te zeggen: je bent bij ons geen nummer"

Het zijn de dingen die in veel organisaties vergeten worden of te weinig aandacht krijgen. Maar die persoonlijke aandacht levert wel werkgeluk op. En als werkgeluk hoog in het vaandel staat, dan levert dat onherroepelijk veel meer op dan als werkgeluk bij wijze van spreken op 90% staat en salaris op 200%.”
De mens centraal, het klinkt misschien als een cliché. Maar in de snelle retailwereld is het nog zeker een onderscheidend element, benadrukt Terpstra. En het gaat best ver, zegt hij ook.

De medewerker centraal, hoe vullen jullie dat in?

“Bijvoorbeeld door persoonlijke en vakinhoudelijke ontwikkeling te bieden. Van hulpkracht tot en met de directie. En dus ook voor onze zelfstandige ondernemers, die eigenaar van de PLUS-winkels zijn.
Daarnaast vind ik het belangrijk om te zorgen voor onderlinge verbinding. Door goede gesprekken met elkaar te voeren, feedback te geven en aandacht voor elkaar. Maar bijvoorbeeld ook door fun, gezamenlijke sport- en kennissessies in te zetten. Van yogalessen tot en met gastcolleges. Je ziet dat mensen dat heel erg waarderen.
En we vinden het ook heel belangrijk dat we aan onze managers duidelijk maken hoe cruciaal het is om online verbinding en contact met het team te houden, en voortdurend op te halen wat er leeft.”

Hoe doen jullie dat?

“Bijvoorbeeld door bij onze medewerkers op te halen waar de behoeftes liggen. En we helpen onze managers om het (goede) gesprek aan te gaan met hun medewerkers. Hoe gaat het (echt) met je? Wat heb je nodig om je werk met nog meer energie te kunnen doen? We vragen bijvoorbeeld ook aan onze hulpkrachten om mee te denken. Zij weten vaak heel goede dingen te verzinnen. Het zijn mensen die op de middelbare of hogeschool zitten. Het is heel waardevol om naar eenieder zijn of haar ideeën te luisteren.
We investeren veel tijd en geld in goed leiderschap. Zo faciliteren we onze ondernemers bijvoorbeeld vanuit de Plus Academy, met allerlei ontwikkelingsmogelijkheden. Uiteraard blijft het wel hún keuze. Maar vanuit de afdeling development proberen we ze wel zoveel mogelijk te enthousiasmeren, en inzicht te bieden in wat het oplevert om aan dat soort sessies deel te nemen. En we hopen dat zij op hun beurt hun ervaringen delen met collega-ondernemers en zo hen weer enthousiasmeren.


We laten daarnaast in onze arbeidsmarktcommunicatie en onboarding zien dat we het belangrijk vinden om mensen te binden en te boeien. Om het maar even plat te zeggen: je bent bij ons geen nummer. Dat triggert mensen om bij PLUS te solliciteren


In alles wat we doen is feedback belangrijk. Wij doen bijvoorbeeld ook geen beoordelingen maar jaargesprekken. Daarin geven we mensen feedback, en halen we ook feedback op. We laten daarbij de medewerker in de lead. Die gaat zelf feedback ophalen bij collega’s, en neemt dat dan mee in het gesprek met zijn manager. Zo kunnen we kijken of we hem of haar kunnen helpen of dingen beter zouden kunnen, maar ook om krachten te benadrukken.

We maken liever van een 8 een 9 in plaats van een 4 een 5. We proberen mensen buiten hun comfortzone te laten komen, door te vragen: wat heb je nodig om in je energie te komen? Daarnaast vragen we ook onze medewerkers om hun managers feedback te geven; zo maken we de cirkel rond.”

Meld je nu aan voor het congres (R)evolutie van de talent journey op 31 mei

Hoe verhoudt zich die feedback tot het thema duurzame inzetbaarheid?

“Op verschillende manieren. In het distributiecentrum gaat het bijvoorbeeld om fysiek zwaar werk. Daar hebben we regelmatig ter plekke coaches die de orderpickers feedback geven op hun lichaamshouding. Daar zit een heel programma achter dat mensen observeert en helpt de goede werkhouding aan te nemen.
Maar in het kader van duurzame inzetbaarheid kijken we bijvoorbeeld ook naar hoe we mensen die tegen hun pensioen aanlopen minder kunnen laten werken, met iets minder salaris, maar wel met 100 procent pensioenopbouw. Zo proberen we mensen rustig te laten afbouwen naar hun pensioen toe.
En we proberen zoveel mogelijk doorstroom te creëren. We hebben een heel platte organisatie, en kunnen dus niet iedereen hiërarchische stappen laten nemen. Maar we bieden wel veel trajecten aan om je kansen te verbreden. Als jij bijvoorbeeld op HR werkt, en je hebt de ambitie om iets te gaan doen met persoonlijke coaching, dan helpen we jou daarbij. En als je dan binnen twee jaar de organisatie verlaat, vinden wij dat heel jammer. Maar we doen het toch, vanuit de visie: we willen er alles aan doen om jou te helpen gelukkig te zijn. Want dan blijf jij je werk goed en met enthousiasme doen. Het levert zoveel werkvreugde en betrokkenheid op. Dan kost dat maar wat opleidingskosten, dat hebben we daar graag voor over.”

Ophalen wat medewerkers belangrijk vinden. Hoe geef je dat handen en voeten?

“Dat begint al bij de inrichting van je pand. Zitten alle managers in hun kamer met de deur dicht? Of zijn de deuren open? Het gaat er ook om dat je als directeur of manager laat merken dat de mens centraal staat. En dat zij ook regelmatig feedback ophalen bij hun eigen team over hun eigen performance.
Of dat slaagt is wel afhankelijk van de manager. De één is daarin wat beter dan de ander. We hebben een teamontwikkelprogramma dat compleet in het teken staat van verbinding maken met je team. Daarin stippen we heel gevoelige onderwerpen aan. Maar we krijgen er zúlke goede reacties op. Mensen kunnen echt hun hart luchten en delen wat ze fijn vinden, dat vinden ze prettig. We zijn hier vorig jaar mee gestart, om feedback groot te maken. Het is echt een cultuurverandering. Alle medewerkers tot aan de directie aan toe hebben ook feedbacktraining gehad. Het is niet zomaar een jaartje feedback centraal stellen en dan zijn we er wel. Nee, het is het begin van een hele reis. En als je dat dan combineert met goed leiderschap, zie je dat de organisatie echt gaat groeien.”

Waar ben je zelf het meest trots op?

“Als ik bij de onboarding van nieuwe collega’s aanschuif, hoor ik hen vaak zeggen: het voelt hier als een warm bad. Dat vind ik mooi, dat geeft mij een trots gevoel. De mens centraal, dat voelen mensen dus blijkbaar al als ze net gestart zijn bij PLUS. Het zit ook in het woord ‘Samen’. Dat is 1 van de 4 waarden die we bij PLUS hanteren, maar het is op mensgebied wel de belangrijkste.
Je merkt dat dit gelukkig zowel in de winkels zo wordt beleefd, als op ons servicekantoor en in de distributiecentra. Dat zie je ook terug in onze arbeidsmarktcommunicatie, waarin we mensen in filmpjes gewoon hun verhaal laten vertellen.”

Waarin zit de grote uitdaging nog?

“Dit gaat om een groot traject, dat ook nooit klaar is. ‘De mens centraal stellen’, dat is niet iets dat je kunt afvinken, dat moet je continu hoog houden. Ik merk wel dat het steeds belangrijker wordt - en ook: moet worden, mede gezien onze arbeidsmarkt. Mensen hebben een keuze, ze hóéven niet bij PLUS te werken. Wij moeten dus iets anders, iets meer bieden om ons te onderscheiden. Dat is een proces dat aandacht heeft en altijd zal houden.”

Wat zijn de lessons learned voor HR in dit traject?

“Ook voor ons geldt dat we hebben geleerd hoe waardevol het is om bij de medewerker op te halen wat zij belangrijk vinden. In het verleden dacht HR vaak wel te weten wat mensen belangrijk vinden. Maar ook wij hebben ontdekt dat het in de praktijk vaak net even anders werkt dan wij denken.
Die feedback die mensen kunnen geven heeft overigens twee redenen. In de eerste plaats natuurlijk omdat mensen veel ervaring en expertise hebben, en daarom goede ideeën kunnen aandragen. Maar in de tweede plaats zorgt het ook voor draagvlak als mensen meedenken en input kunnen leveren. Het heeft ook minder grote impact als je aan twee mensen moet uitleggen waarom iets níet kan, dan als je 10 mensen iets moet uitleggen die denken: ‘Wat heeft HR nou weer bedacht?’. Daarom blijf ik erbij: er is altijd behoefte aan aandacht, contact en dialoog. Daar geven we graag continu aandacht aan.”

Meer weten over het belang van goed leiderschap en wat het leiderschapsprogramma hieraan bijdraagt?

Peter Terpstra is een van de sprekers tijdens het congres (R)evolutie van de Talent Journey - De grote uittocht voorkomen van HR Academy. Dit congres ontvouwt de belangrijkste uitdagingen in de werving en het behoud van medewerkers. Je krijgt inzicht in het belang van de Employee Value Proposition. Je leert hoe die richting geeft aan modern werven, de rol van social media, duurzaam organiseren, leren en ontwikkelen en coachend leiderschap. Het congres inspireert je voor aansprekende en boeiende talent journeys die aansluiten bij veranderde behoeften van de medewerkers van nu.