René Brouwers, directeur Great Place To Work: “Een prettige cultuur is het effect van goed leiderschap”

Beeld: CHRO

Great Place To Work onderzoekt jaarlijks meer dan vijfhonderd organisaties in Nederland — van bedrijven met tien medewerkers tot multinationals met tienduizenden. Wereldwijd komen daar nog eens 23.000 organisaties bij.

“Het fundament van alles wat wij doen is dat leiders uiteindelijk de beleving van medewerkers bepalen”

Op basis van die data adviseert het bureau over cultuur, leiderschap en helpt het bij employer branding. Maar het uitgangspunt laat zich in één zin samenvatten, zegt Brouwers.

“Het fundament van alles wat wij doen is dat leiders uiteindelijk de beleving van medewerkers bepalen. Die beleving vormt de cultuur. En die cultuur zorgt voor de performance. Mensen verlaten een bedrijf omdat de manager slecht is. Een goede bedrijfscultuur is het resultaat van goed leiderschap.”

Keten van vertrouwen tot prestaties

In de boardroom stuit hij regelmatig op scepsis. “Wanneer we over vertrouwen gaan praten, vatten CEO’s dat vaak op als een soft onderwerp. Maar je wilt toch performance, zeg ik dan. En daar zorgen de mensen voor. Dan kunnen ze het niet met me oneens zijn.”

Hij staaft de werkwijze met cijfers. Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven die met het model van Great Place To Work werken, scoren 3,4 keer beter dan het beursgemiddelde.

“Ze hebben een significant hogere productie, zijn innovatiever, hebben hogere retentie en trekken meer talent aan. Dat is geen toeval, maar het logische gevolg van een keten: vertrouwen door goed leiderschap leidt tot een prettige cultuur, en deze cultuur leidt tot prestaties.”

Verbeteringen beginnen dus niet bij iets als ‘engagement’. “Dat is symptoombestrijding. Alles bij ons gaat over goed leiderschap, niet over de leuke extraatjes zoals de pingpongtafel. Dertig jaar eigen onderzoek ligt eronder.”

beeld: Great Place To Work 

“Uiteindelijk meten we allemaal zaken als engagement, tevredenheid en bevlogenheid, maar dat zijn effecten”

Goed leiderschap herkent hij aan concrete signalen op de werkvloer. Durven medewerkers lastige zaken bespreekbaar te maken? Voelen ze zich gezien? Krijgen ze ruimte om zich te ontwikkelen? Mogen ze fouten maken? “Dat vraagt dat een leider de omgeving creëert waarin mensen zich veilig voelen en die ruimte durven innemen.”

De CHRO als Chief Trust Officer

Hier ligt volgens Brouwers de cruciale rol van de CHRO. “Leiders zijn verantwoordelijk voor dat vertrouwen, en de CHRO zou de hoeder van dat vertrouwen moeten zijn. De Chief Trust Officer.”

Praktisch betekent dat: vertrouwen als vast agendapunt in directievergaderingen en MT’s. “Uiteindelijk meten we allemaal zaken als engagement, tevredenheid en bevlogenheid. Maar dat zijn effecten. Als CHRO wil je bezig zijn met de key drivers, vertrouwen voorop. Als je daarop weet te sturen, zie je de scores structureel stijgen. Wat je ook meet. Dat gedrag verandert de cultuur, dat doet die poster aan de wand niet.”

Het begint bij de top. CHRO’s moeten bestuurders durven aanspreken op hun gedrag, betoogt hij. “Doen leiders wat ze zeggen en beloven? Daar moet je 100 procent op scoren. Hoe kun je het anders hebben over innovatie, AI-ontwikkelingen en reorganisaties?”

“Medewerkers krijgen de regie over het hoe, terwijl de leider helder is over het wat en waarom”

Taal doet ertoe, vandaar zijn tactische advies: “Wie de board wil meekrijgen, doet er goed aan vertrouwen niet als zacht thema te presenteren, maar om te buigen naar een performancevraagstuk.”

Vier niveaus van leiderschap

Het Great Place To Work-model ziet vier niveaus in de ontwikkeling van een organisatie.

Niveau 1 — Psychologische veiligheid. Elk bedrijf zou dit minimaal moeten hebben. Het management handelt eerlijk en doet wat het belooft. Toch wordt zelfs dit basisniveau lang niet overal gehaald, constateert Brouwers.

“Voorbeelden genoeg in de media. Laatst was weer een groot academisch ziekenhuis in het nieuws. Mensen durven zich er niet uit te spreken. De druk is soms zo hoog dat de angst voor consequenties die cultuur in stand houdt.”

Niveau 2 — Aandacht en Verbinding. De leider ziet de medewerker als mens, niet als functie. “Dat betekent: weten wat iemand drijft, waar diegene tegenaan loopt, en wat er buiten het werk speelt. Zonder die verbinding is autonomie geven een loze belofte, je kunt pas ruimte toevertrouwen aan iemand die je echt kent.”

Niveau 3 — Ruimte en autonomie, binnen kaders. Vertrouwen op de uitvoering, met kaders, richting en koersvastheid van de leiding. “Medewerkers krijgen de regie over het hoe, terwijl de leider helder is over het wat en waarom. Juist dit niveau staat in onzekere tijden als eerste onder druk, omdat leiders bij tegenwind de neiging hebben de touwtjes weer aan te trekken.”

Niveau 4 — Zingeving. De allerbeste leiders creëren waarde en zingeving. “Ze halen de trots bij mensen naar boven en spelen daarop in. Op dit niveau wordt werk meer dan een opdracht: medewerkers herkennen zich in de bedoeling van de organisatie en voelen dat hun bijdrage ergens toe doet.”

Vier bedrijven, vier lessen

Brouwers illustreert de niveaus met voorbeelden uit zijn recente praktijk.

Bij consultancybedrijf Blue Bricks komt leiderschap organisch bovendrijven. Dat is het uitgangspunt van founder en CEO Ronald van Steennis. Brouwers: “Leiders moeten daar volgers krijgen ‒ mensen die voor ze willen werken. Ze vormen een team, bouwen een business en mensen zijn vrij om te bewegen. Anders dan in een reguliere organisatie, waar medewerkers een nieuwe leider krijgen en maar moeten volgen.”

Bij kinderopvangorganisatie Kindergarden geldt ‘fouten maken mag’ als expliciete norm. “CEO Nicole Krabbenborg ziet leergeld als essentieel om de organisatie verder te brengen en stimuleert dat top-down. Daardoor voelen medewerkers zich veilig.”

CEO Virginia Yanquilevich van waterflessenproducent Dopper staat voor koersvastheid. “Zelfs als de veranderende wereld uitnodigt om te bewegen, durft ze te zeggen: nee, we hebben een missie en die moeten we vasthouden. Het is belangrijk om als leiders voet bij stuk te houden. Wel in verbinding met je mensen, en misschien denkt iemand dan: dit past niet bij mij. Dat is ook oké, mensen laten gaan hoort erbij.”

“Organisaties zijn een fundament geworden waarop mensen kunnen terugvallen, wat de kerk vroeger was”

Verzekeraar Univé illustreert niveau 4. Hier wordt onder leiding van Johan van den Neste (voorzitter raad van bestuur) bewust gekozen voor een morele ambitie: de meest menselijke financiële dienstverlener van Nederland worden.

“Dat draagt de top continu uit. Medewerkers gaan zich er actief toe verhouden: wat betekent ‘meest menselijk’ in mijn werk, in mijn team, in een klantgesprek? Zo wordt een directiebelofte een gesprek en gedragen actie op de werkvloer.”

Leider als ankerpunt

Great Place To Work gaat zelf een stapje verder, met zelforganiserende teams die hun eigen leider ‒ degene die de belangrijke besluiten neemt – kiest. Brouwers:  “Als wij het niet doen, wie dan wel?”

Onderling vertrouwen tussen leider en medewerker begint volgens hem bij zelfvertrouwen van de leider. “Als je in de spiegel kijkt, moet je zien wat je meeneemt naar je werk. Wie zelfvertrouwen heeft, kan ook de ander vertrouwen.”

Hij ziet de rol van organisaties bovendien fundamenteel verschuiven. “In de individualistische samenleving zijn organisaties een fundament geworden waarop mensen kunnen terugvallen, zoals de kerk dat vroeger was. Voorheen hadden organisaties vooral een transactionele functie. Daarom zijn zingeving en verbondenheid nu zulke belangrijke thema’s. En de leider moet er daarin zijn als ankerpunt.”

Leiderschap dat blijft plakken: zo win je vertrouwen én loyaliteit

De European Workforce Study 2025 van Great Place To Work laat zien hoe vertrouwen in leiderschap zich in Europa en Nederland ontwikkelt, en welke rol CHRO’s spelen in het verkleinen van de kloof tussen senior leiders en medewerkers. Gebaseerd op feedback van bijna 25.000 medewerkers in 19 Europese landen, biedt dit whitepaper concrete inzichten in wat vertrouwen versterkt en wat het ondermijnt.

Download hier

Een zesje, en het wordt minder

Nederlandse organisaties scoren in de benchmark van Great Place To Work gemiddeld een zesje op vertrouwen. “Na een paar vliegende jaren na corona kwam de financiële pijn en gingen leiders de touwtjes weer aantrekken. Mensen ervaarden minder autonomie en voelden zich minder gezien en gehoord. De cijfers liepen terug.”

“De kaasschaaf is sneller, maar breekt vertrouwen ook heel hard af”

Hij verwacht een verdere daling de komende jaren. “Geopolitieke onzekerheid, krappere budgetten, reorganisaties en de opkomst van AI zetten allereerst niveau 3 ‒ ruimte en autonomie ‒ onder druk. En dat sijpelt terug naar niveau 2. En AI kan zelfs niveau 1, de psychologische veiligheid, bedreigen. Maar kan ook helpen, mits goed ingezet.”

Bezuinigen is in moeilijke tijden soms onontkoombaar, erkent René Brouwers. “Maar zorg ervoor dat je daarbij niet terugschaalt op de eerste drie niveaus. Als je ruimte en autonomie van medewerkers niet beknot en in verbinding blijft, behoud je het vertrouwen en blijft de performance op peil.”

De grootste belemmering om die les in de praktijk te brengen? “Tijd in combinatie met de druk van aandeelhouders. Vertrouwen duurt lang om te bouwen. De kaasschaaf is sneller, maar breekt vertrouwen ook heel hard af.”

LEES OOK:

• L&D-expert Jeanne Bakker: “Een goede strategie en een sterke cultuur gedijen alleen samen”
• Director People & Organisation Stephan Scholten, Visma Roxit: “Hier bepaal je je eigen salaris én ontwikkeling”
• Bianca van den Tol en Pieter Versteeg, HR VDK Groep: “Als je mensen vertrouwen geeft, gaan ze groeien”