Vooringenomenheid in de bestuurskamer kan een krachtig instrument zijn

Beeld: CHRO

Patrick Reinmoeller is deskundig in strategisch leiderschap en schreef een uitgebreid artikel over ‘bias in the boardroom’ voor de website van het International Institute for Management Development (IMD).

Besturen floreren wanneer ze worden geleid door bestuurders die hun eigen vooroordelen kunnen herkennen en beheersen

Vooringenomenheid is per definitie een neiging of vooroordeel ten gunste of ten nadele van een persoon of groep, op een manier die als oneerlijk wordt beschouwd.

Maar wat als vooringenomenheid meer dan één doel zou dienen? Wat als het in feite zou worden geherdefinieerd als een hogere vorm van intuïtie die bestuurders in staat stelt risico’s te beperken, zelfbewustzijn te bevorderen en meer strategische beslissingen te nemen in de bestuurskamer?

Besturen floreren wanneer ze worden geleid door bestuurders die hun eigen vooroordelen kunnen herkennen en beheersen. Maar slechts weinigen van ons zijn in staat om onze eigen inherente vooroordelen te identificeren en te onderzoeken. In plaats daarvan moeten vooroordelen worden herkend, onderzocht en ten goede worden gebruikt.

Als dit op de juiste manier gebeurt, kunnen ze dienen als een krachtig hulpmiddel voor zelfrealisatie in de bestuursomgeving, en hier laat ik u zien hoe u de uwe kunt benutten.

Zelfbewustzijn opbouwen

Het is ‘bevestigingsvooroordeel’ dat ik in dit artikel ontleed. Maar in plaats van te verwijzen naar overeenstemming met een voorzitter of medebestuurders, heeft het in deze context betrekking op het menselijke instinct om onze eigen hypothese te bevestigen, waarbij we alleen zoeken naar bewijs dat onze theorie ondersteunt. Wat we echter zouden moeten doen, is zoeken naar informatie die deze hypothese weerlegt.

Stel je voor: er wordt een nieuwe kandidaat-CEO geselecteerd, en je gevoel zegt je dat het niet goed zit. Je weet niet precies waarom; misschien is het een terugkerende zin in zijn cv, de manier waarop hij over een recente bedrijfstransformatie spreekt, een fysieke vooringenomenheid, of een factor in je directe omgeving.

Misschien was het je eigen reis naar je werk die je besluitvorming vertroebelde en ervoor zorgde dat optimisme over nieuwe ideeën, strategieën of mensen op dat moment onwaarschijnlijk leek.

Misschien doet hij of zij je denken aan een voormalige collega, iemand met wie je simpelweg niet nog een keer zou willen samenwerken. Denk nu eens na over je volgende stappen. Je kunt je zorgen nog niet uiten omdat je geen legitieme reden hebt om de kandidaat af te wijzen, dus ga je op zoek naar bewijs.

Maar in plaats van te zoeken naar rode vlaggen, horrorverhalen in de regels van het cv van deze kandidaat of onbetrouwbare referenties, moet je juist op zoek gaan naar redenen waarom je het bij het verkeerde eind hebt.

Je moet tegen de stroom van je eigen vooroordeel in gaan

Je moet je vooroordelen onderzoeken om te ontdekken waarom je je zo voelt en proberen bewijs te vinden dat dit weerlegt. Dit vereist zelfonderzoek – het analyseren van je eigen besluitvormingsstijl en de stappen die je hebt genomen om tot die beslissing te komen.

Je moet tegen de stroom van je eigen vooroordeel in gaan. In het geval van een kandidaat met rode vlaggen moet je zoeken naar verhalen in hun eerdere bedrijfstransformaties die bewijs leveren dat je vooringenomenheid ongegrond is, in plaats van voorbeelden die deze ondersteunen.

Bij beleggingen in sectoren of regio’s die u als onstabiel beschouwt, kunt u op zoek gaan naar precedenten en rendementen, naar overnames, en naar zowel positieve als negatieve berichtgeving in de media, die een ander licht werpen op deze sectoren en regio’s.

Als u dit bewijs vindt, moet u uw eerdere mening loskoppelen van de feiten en de emotionele intelligentie, volwassenheid en het morele oordeel hebben om de beslissing te accepteren. Als u echter niets vindt dat uw vooringenomenheid weerlegt, kan dit een verrassend voorbeeld zijn van heuristiek en hoe vooringenomenheid een van de meest waardevolle intuïties kan zijn bij bestuursleden.

De praktijk van de bestuurskamer

Hoe breng je dit ‘hyperbewustzijn’ dan in praktijk in de bestuurskamer?

Vaak wordt van bestuurders verwacht dat ze in een oogwenk bijdragen aan uiterst belangrijke besluitvorming. Dit laat niet altijd de tijd toe om even stil te staan en feiten te verzamelen om een vooroordeel te bevestigen of te weerleggen. Bestuurders moeten zich daarom voortdurend bewust zijn van wat er in hunzelf omgaat.

Je moet leren je emoties en gevoelens op belangrijke momenten te begrijpen, hoe ze veranderen en welke factoren aan die verandering bijdragen. Bij mindfulness-oefeningen helpt een eenvoudige bodyscan je te observeren hoe je fysiologische en psychologische toestand op dat moment is, en hoe dit je blik kan vertroebelen.

Uiteindelijk moeten bestuurders zich bewust zijn van zichzelf, de context, hun gevoelens en hun intuïtie

Je moet leren hoe je triggers kunt herkennen en hoe externe factoren om je heen je kunnen beïnvloeden. Bij strategie is externe analyse erg belangrijk. Let in nieuwe situaties in het bestuur ook op  het gedrag van anderen, en op mogelijke uitdagingen en kansen voor jou. Als je denkt dat je hier geen tijd voor hebt, maak tijd.

Je kunt je gedachten ook omzetten in positieve acties. Geef aan dat je twijfels hebt over een kandidaat die je nog niet kunt onderbouwen, en stel aan je medebestuursleden voor om voor de zekerheid nog een laatste achtergrondcontrole uit te voeren of verdere due diligence te doen.

Vaak kan dit gesprek alleen al leiden tot het besef dat je niet de enige bent met deze zorg, maar dat alleen jij de moed had om uit te spreken wat niet duidelijk gezegd kon worden.

Je moet ook de dynamiek binnen de raad van bestuur en onder de bestuurders begrijpen en in ogenschouw nemen. Daarbij moet je de lichaamstaal en de interacties tussen de leden interpreteren en rekening houden met de onderlinge relaties die al bestaan. Dit kan helpen voorspellen hoe een of meerdere leden zullen stemmen.

Ruimte geven aan intuïtie

Uiteindelijk moeten bestuurders zich bewust zijn van zichzelf, de context, hun gevoelens en hun intuïtie – waarbij ze aandacht schenken aan die ongemakkelijke intuïtieve gevoelens, maar deze niet zomaar bevestigen zonder eerst gegevens te vinden die ze kunnen weerleggen.

In tegenstelling tot vooringenomenheid zijn heuristieken eenvoudige regels of vuistregels die ons helpen om snel bevredigende antwoorden te vinden. Deze eenvoudige regels, die zijn opgedaan door langdurige ervaring met specifieke activiteiten, zoals het aannemen van CEO’s, zijn geen misleidende vooroordelen, maar wegen naar betere beslissingen.

Wanneer bestuurders niet weten of ze een voorkeur voor een optie hebben omdat ze bevooroordeeld zijn of omdat ze een intelligente intuïtie hebben, is het hun plicht om dit te onderzoeken en te toetsen door te zoeken naar weerlegging om hun besluitvorming te ontdoen van vooringenomenheid.

Toonaangevende wetenschapper

Ik interviewde Gerd Gigerenzer, auteur van How to Stay Smart in a Smart World en The Intelligence of Intuition. Hij is een van de toonaangevende wetenschappers op het gebied van heuristieken en intuïtie, en stelt dat we onder het label ‘vooringenomenheid’ het risico lopen de positieve inzichten te verliezen die we door ervaring hebben opgedaan.

Hij zei: “Er bestaat een ongelukkige associatie tussen heuristieken en vooringenomenheid, maar er is geen verband. Elke heuristiek kan in sommige omgevingen uitstekend werken en in andere slecht. Dat is de echte vraag.

De studie van de omgeving waarin een bedrijf, ikzelf of een manager zich bevindt en op welke heuristieken we vertrouwen, is een studie van ecologische rationaliteit. Dat betekent dat rationaliteit niet wordt gedefinieerd door de axioma’s van consistentie; daarmee kom je niet ver in een wereld van onzekerheid. Maar rationaliteit is het succes van een bepaalde heuristiek in een gedefinieerde omgeving.”

Het vereist een bestuurscultuur die ruimte biedt voor rijke discussies, conflicten en tijd voor reflectie

Vooringenomenheid kan niet worden vermeden, maar wel worden beperkt, en beter nog, worden gebruikt als een enorm krachtig instrument voor zelfrealisatie op bestuursniveau en daarbuiten. Dit vereist een bestuurscultuur die ruimte biedt voor rijke discussies, conflicten en tijd voor reflectie.

Het hangt ook af van de toewijding van een bestuurder om deze kunst te beoefenen. Om verder te gaan dan ‘de sfeer aanvoelen’ in de bestuurskamer en in plaats daarvan de tijd te nemen om zijn of haar vooroordelen te identificeren en te onderzoeken.

Patrick Reinmoeller heeft openbare programma’s geleid over baanbrekend strategisch denken en strategisch leiderschap voor senior executives, en op maat gemaakte programma’s voor toonaangevende multinationals. Meer recentelijk heeft zijn werk zich gericht op het helpen van senior executives en bedrijfsleiders bij het opbouwen van capaciteiten om strategische prioriteiten te stellen en te sturen.

LEES OOK:

• Boek van de Maand – Jaarboek Corporate Governance: “Goede governance komt van binnenuit”
• Meer empathie graag in de bestuurskamer – dat leidt tot aanzienlijk betere besluitvorming