Aantrekkelijk werkgeverschap: “Weg met de EVP, luister naar je medewerkers”

Beeld: CHRO

De krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt trekt niet vanzelf weg met de volgende economische dip.

Arbeidsmarkteconoom Wim Davidse schetst al in het eerste hoofdstuk van Het geheim van de meest aantrekkelijke werkgevers welke tornado de komende jaren op organisaties afkomt: vergrijzing, een afnemende instroom van jongeren en arbeidsmigranten, en sectoren als zorg, techniek, bouw en defensie die tegelijk om dezelfde mensen vragen.

“Bottom line is: als het binnen één grote bende is, stop dan maar gewoon met je strategieën en je arbeidsmarktcommunicatie”

Het ziekteverzuim in Nederland steeg van 4 procent vóór corona naar 5,8 procent in 2026, met de aanhoudende werkdruk door onvervulde vacatures als een van de aanjagers.

Recruitmentstrateeg Arjan Elbers en overtuigingsexpert Nicol Tadema zien dat de ontwikkelingen elkaar versterken: een vacature die te lang openstaat, verhoogt de druk op de rest van het team, wat weer tot meer uitval en verloop leidt. Daar komt nog eens bij dat mensen weten dat ze schaars zijn, en vertrekken zodra de werkvloer niet aan hun verwachtingen voldoet.

Brede EVP’s verliezen hun kracht

Veel organisaties reageren op die druk met wat Elbers de ‘get-good-modus’ noemt: een duur bureau inhuren, een Employee Value Proposition (EVP) laten opstellen, een campagne lanceren. Ze trekken zich terug op de hei om een missie en visie te formuleren, en slingeren die vervolgens de organisatie in als bouwstenen voor het werkgeversmerk.

Wie voor iedereen probeert te schrijven, bereikt uiteindelijk niemand. Brede EVP’s als ‘samen impact maken’ zijn zo uitwisselbaar geworden dat ze hun kracht hebben verloren.

Tadema: “Een EVP opstellen, waar doe je het voor? Voor je eigen gemoedsrust, voor je eigen board. Want jouw kandidaat is helemaal niet bezig met jouw grote corporate EVP. Die denkt: wat betekent dit voor mij op maandagochtend om 08.30 uur?”

Nieuwe medewerkers die op maandagochtend om half negen een andere werkelijkheid aantreffen dan de campagne beloofde, vertrekken sneller dan ze gekomen zijn. Elbers: “Bottom line is: als het binnen één grote bende is, stop dan maar gewoon met je strategieën en je arbeidsmarktcommunicatie”.

Vertrouwen, empathie, executiekracht

Met andere woorden: “Werkgeverschap moet van binnenuit kloppen vóór je het naar buiten verkoopt”, aldus Elbers en Tadema. Organisaties met ‘werkgeverschap dat klopt’ blijken drie overeenkomsten te hebben: ze kenmerken zich door ‘vertrouwen, empathie en executiekracht’.

Ook een directe, stevige leider kan veiligheid bieden, zolang mensen weten waar ze aan toe zijn

Vertrouwen is psychologische veiligheid: mensen durven vragen te stellen, fouten te maken en hun mening te geven zonder angst voor politiek of afrekening. Dat vertrouwen hoeft niet zacht te zijn – ook een directe, stevige leider kan veiligheid bieden, zolang mensen weten waar ze aan toe zijn.

Empathie is de verbindende schakel: het vermogen om de ander te willen begrijpen, ook bij onenigheid. Executiekracht, ten slotte, zorgt voor de energie die alles laat draaien. Een organisatie kan vriendelijk en vertrouwd zijn, maar als afspraken nergens toe leiden, bloedt die energie alsnog weg.

Gerichte alternatieven voor EVP

Om talent vervolgens ook te raken is een gelaagde aanpak nodig. Een Target Group Value Proposition richt zich op de behoeften van een afdeling of beroepsgroep, zoals ICT of finance, omdat hun motieven om in dienst te treden wezenlijk verschillen van die van een marketeer of verpleegkundige.

Voor bedrijfskritische functies gaat een Job Value Proposition nog een stap verder: die beantwoordt de vraag waarom iemand zijn huidige, veilige baan zou opzeggen om bij een andere werkgever precies hetzelfde werk te gaan doen.

Dat dwingt een organisatie om de nuances van een rol te benoemen, inclusief de minder gunstige kanten. Het kost meer tijd, maar het is schieten met scherp in plaats van met hagel.

Om tot een goede Target Group Value Proposition of  Job Value Proposition te komen, doen organisaties er goed aan om hun na te gaan maar wat medewerkers zelf belangrijk vinden.

“Ga zelf in gesprek met je eigen mensen, en laat hen vertellen wat er speelt”

Elbers illustreert die aanpak met een project voor VDL, een miljardenbedrijf dat moeite had robotics engineers te vinden. In plaats van een vacaturetekst te schrijven, gingen hij en Tadema met de doelgroep zelf om tafel.

“Wie ben je? Wat doe je? Wat eet je? Wat lees je? Welke apps gebruik je?”, somt Elbers de vragen op. “Waarom werk je hier, en wat maakt het leuk?”

Daaruit bleek dat het vaak jonge professionals zonder gezin waren, die het aantrekkelijk vonden om de wereld over te reizen en zelf te kiezen tussen een klus bij Tesla in Amerika of bij Toyota in Azië.

De vacaturetekst ‘ We zoeken robotic engineers’ verdween. Ervoor in de plaats kwam een vraag die rechtstreeks bij die doelgroep aansloot: wordt het China of Amerika? Waar sollicitaties eerder uitbleven, leverde deze campagne 326 reacties op.

Blijven hangen in interne logica

Hoe weet je wat er in zo’n Target Group Value Proposition of Job Value Proposition moet staan? Dat is precies waar de meeste organisaties op vastlopen, zegt Elbers, en waar ze meestal het verkeerde antwoord op kiezen.

In plaats van te onderzoeken wat een doelgroep drijft, valt men terug op een aanname: dit zal de arbeidsmarkt wel willen horen. Het alternatief klinkt eenvoudig, maar wordt volgens de auteurs zelden toegepast: ga zelf in gesprek met je eigen mensen, en laat hen vertellen wat er speelt.

Zonder dergelijk onderzoek blijft een organisatie hangen in wat Elbers ‘inside-out denken’ noemt: schrijven vanuit de eigen interne logica, in taal die alleen intern iets betekent.

Dat leidt al gauw tot een vacaturetekst zoals van energiebedrijf Nuon, waarin werd gesproken over ‘Winback 40+’. Intern was volkomen logisch wat ermee bedoeld werd. Winback stond voor klantretentie, 40+ voor de gewenste leeftijd van de kandidaat. Voor een buitenstaander betekende de titel niets.

De precieze invulling van deze gelaagde aanpak verschilt. Grote organisaties kunnen niet drijven op persoonlijke nabijheid alleen en hebben data nodig.

Goede voorbeelden

Chipmachinefabrikant ASML geldt in het boek als voorbeeld van een volwassen aanpak: het bedrijf onderbouwt zijn EVP met data en meet continu de return on investment, waardoor directiediscussies over budgetten op feiten berusten in plaats van op onderbuikgevoel.

Drogisterijketen AS Watson blinkt uit in segmentatie: IT’ers en financials op het hoofdkantoor, supplychainspecialisten in de distributiecentra, en filiaalmanagers en Gen Z’ers in de winkels krijgen elk een eigen propositie, eigen content en eigen media.

Rabobank, met veertigduizend medewerkers, werkt met engagementscores om te weten hoe mensen zich voelen, omdat niemand veertigduizend individuele gesprekken kan voeren. De grootste uitdaging voor corporates is niet het bedenken van zulk maatwerk, maar het consistent houden ervan over alle contactmomenten heen.

“HR moet ophouden een ondersteunende afdeling te zijn en de rol van strategisch architect van de organisatiecultuur opeisen”

Een kleine of middelgrote onderneming heeft daarentegen geen dataplatform nodig om te weten wat er speelt; daar is het vooral een kwestie van direct contact. Zoals bij tafelzurenfabrikant Kesbeke. Daar eet de hele ploeg elke dag samen, met vers brood en versgesneden vleeswaren.

Die lunch doet precies waar Elbers en Tadema bij VDL een heel project voor optuigden: erachter komen wat mensen bezighoudt, waar ze tegenaan lopen en wat ze waarderen. Het verschil zit in schaal en vorm, niet in doel. Al noemt eigenaar Oos Kesbeke het ‘gewoon samen lunchen en lekker slap ouwehoeren’.

Deze aanpak houdt alleen stand als de rol van HR verandert. In de woorden van Elbers en Tadema: “Om een ‘werkgever met een wachtlijst’ te worden, moet HR ophouden een ondersteunende afdeling te zijn en de rol van strategisch architect van de organisatiecultuur opeisen.” Met een CHRO die deel uitmaakt van de directie.

Checklist: wat kun je morgen al doen?

• Breng de kandidaten- en medewerkerreis in kaart en markeer de ‘moments that matter’: waar ontstaat frustratie, waar valt een stilte, waar ontbreekt aandacht?
• Vervang één brede EVP door een Target Group Value Proposition per afdeling en, voor kritieke functies, een Job Value Proposition per functie.
• Toets elke belofte in je arbeidsmarktcommunicatie aan één vraag: herkennen medewerkers dit al op hun eerste werkdag?
• Interview je eigen medewerkers voordat je een tekstschrijver of bureau inschakelt. Zij kennen de motieven van hun doelgroep om in dienst te treden beter dan wie dan ook.
• Toets engagement niet alleen als KPI, maar als vraag: staat de mens hier werkelijk op nummer één, of alleen op papier?
• Zorg dat iemand namens HR of recruitment aan de directietafel zit, als volwaardig lid en niet als toehoorder.
• Kies bewust één of twee momenten in de medewerkersreis om in uit te blinken, in plaats van overal een beetje te verbeteren.
• Besteed evenveel aandacht aan offboarding als aan onboarding: een goed afscheid maakt van een vertrekker alsnog een ambassadeur.
• Vraag jezelf bij elke nieuwe wervingscampagne af: verkopen we een baan, of laten we mensen alvast het gevoel ervaren dat erbij hoort?

LEES OOK:

• HR-strategie: “De relatie met de medewerker dient als strategisch instrument voor de corporate agenda”
• Jari Kloppenburg, communicatiestrateeg: “Employer branding is merkcommunicatie”
• “Begin van binnenuit en verweef je EVP in alles wat je doet”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!