Boekrecensie De Executive Shift: “Overzicht, focus en wendbaarheid in slechts 45 minuten per maand”

Beeld: CHRO

Bijna elke bestuurder kent het. De strategie is doordacht, de medewerkers zijn gemotiveerd en er lopen tientallen veranderprogramma’s. Toch komt de organisatie nauwelijks vooruit. Een urgente klantvraag, een noodzakelijke IT-investering, iets met AI, verduurzaming: los van elkaar zijn het verstandige besluiten.

De conclusie van de auteurs: de stagnatie ontstaat aan de bestuurstafel

Bij elkaar is het teveel van het goede. Kortom: “Er wordt zeker niet te weinig gedaan; vaak worden meer initiatieven gestart dan de organisatie aankan”, schrijven de auteurs Linda Kester en Sonja Schasfoort in het voorwoord van hun nieuwe boek De Executive Shift (publicatiedatum: 12 november).

Kester onderzoekt al twintig jaar hoe organisaties portfoliobesluiten nemen. Ze deed dat bij ruim tweehonderd grote organisaties en haar onderzoek werd internationaal bekroond. Schasfoort was jarenlang bestuurder bij beursgenoteerde ondernemingen en familiebedrijven en leidde transformaties in tijden van sterke groei en scherpe krimp.

Al bijna tien jaar werken ze samen, als partners bij adviesbureau JigsEye. Hun conclusie: de stagnatie ontstaat aan de bestuurstafel. Kester en Schasfoort willen bestuurders daarom leren sturen op wat zij ‘de strategische beweging als geheel’ noemen.

Heldere diagnose

Hun diagnose is helder: wie meer wil dan de beschikbare mensen, middelen en tijd toelaten, raakt overbelast. De auteurs onderscheiden twee vormen van deze ‘overload’. Bij feitelijke overload past het werk domweg niet meer in de werkweek: deadlines schuiven op en de kwaliteit daalt.

Bij mentale overload begrijpen medewerkers niet meer waarom ze iets moeten doen. Ze horen over AI en technologische disruptie en vragen zich af of zij er straks nog toe doen. Twee maanden later blijkt de nieuwe prioriteit alweer achterhaald. Waarom zouden ze zich dan nog inspannen?

Hoe groot het probleem is, laten de auteurs zien met een getal uit hun eigen praktijk. Een middelgrote organisatie heeft gemiddeld zo’n 250 initiatieven lopen, en slechts 10 procent daarvan zorgt voor de grootste impact.

Er zijn tijd, geld en energie in een project gestoken, en wie het beëindigt, lijkt toe te geven dat het is mislukt

Tegelijk ontbreken er meestal vijf tot acht initiatieven die nodig zijn om de rest met elkaar te verbinden. Vraag een bestuurder hoeveel projecten er lopen en het werkelijke aantal blijkt regelmatig een veelvoud van zijn schatting.

Het ligt voor de hand om dan flink te schrappen, maar juist stoppen blijkt het lastigst. Er zijn tijd, geld en energie in een project gestoken, en wie het beëindigt, lijkt toe te geven dat het is mislukt. Reputaties en interne machtsverhoudingen spelen mee.

Zo ontstaat wat de auteurs ‘watermeloen-rapporteren’ noemen: een project kleurt ‘groen’ (winstgevend) in de rapportage, terwijl het binnenin rood is.

Sturen in 45 minuten per maand

Als remedie introduceren Kester en Schasfoort het Strategisch Portfolio Framework (SPF): één framework annex overzichtsplaat waarop alle initiatieven van de organisatie samenkomen (zie afbeelding, gebaseerd op een afbeelding uit het boek).

Het framework verbindt drie vragen: waarom, wat en hoe. De verticale as beantwoordt de vraag waarom de organisatie iets doet. Het vertrekpunt ligt buiten de deur: welke behoeften hebben klanten, burgers of patiënten vandaag, morgen en in de verdere toekomst?

De horizontale as gaat over de vraag wat de organisatie daarvoor moet doen. Daarop staan drie onderdelen die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Het fundament is de organisatie van vandaag: wat moet op orde zijn om elke dag waarde te leveren?

De ambitie is de rol die de organisatie over vijf tot tien jaar wil vervullen. De transitie omvat de vernieuwingen, technologieën en werkwijzen die nodig zijn om van het fundament bij die ambitie te komen.

Projecten beoordelen

Dan volgt het hoe: de initiatieven zelf. Elk project, van groot transformatieprogramma tot kleine procesverbetering of strategische personeelsplanning, krijgt een plek op het snijvlak van een behoefte en een van die drie onderdelen. Zodra alles op de plaat staat, wordt zichtbaar wat in losse projectlijsten verborgen blijft.

Bestuurders zien welke projecten elkaar versterken, waar teams hetzelfde werk doen en waar afhankelijkheden knellen. Ze zien ook op welke toekomstige behoeften de organisatie nog geen antwoord heeft. En ze zien of de verhoudingen kloppen: blust de organisatie vooral brandjes in het fundament, verliest ze zich in losse innovaties, of houdt ze beide in evenwicht?

De plaat dient vervolgens als basis om te kiezen. Bestuurders beoordelen een initiatief voortaan op wat het bijdraagt aan het geheel. Zo wordt duidelijk welke projecten kleiner kunnen, welke later kunnen, welke strakker moeten worden afgebakend en welke helemaal kunnen stoppen.

Strenge regel en afstand nemen

Met dat overzicht als basis vergadert het bestuur eenmaal per maand drie kwartier. Twintig minuten gaan over knelpunten die om een bestuurlijk besluit of een verschuiving van capaciteit vragen, vijftien minuten over externe ontwikkelingen die de focus kunnen raken en de laatste tien minuten over nieuwe ideeën die echt niet kunnen wachten.

Daarbij geldt een strenge regel: wie iets nieuws wil starten, moet aanwijzen wat er wordt gepauzeerd of gestopt. Een van de casussen uit het boek laat zien hoe dat uitpakt. Toen de Amerikaanse autoriteiten plotseling hun invoerregels wijzigden, startte een beursgenoteerde dienstverlener meteen een nieuw initiatief en zette tegelijk twee andere projecten van hetzelfde team in de wacht. Er kwam geen crisisteam aan te pas.

Het bestuur bepaalt de richting en de prioriteiten, de teams geven de uitvoering zelf vorm

Twee keer per jaar neemt het bestuur bovendien afstand, tijdens een zogeheten Strategic Outlook, en toetst het of de hele plaat nog aansluit bij de toekomst. Dit vaste ritme versnelt volgens de auteurs de besluitvorming en geeft medewerkers meer ruimte: het bestuur bepaalt de richting en de prioriteiten, de teams geven de uitvoering zelf vorm.

Al met al levert het SPF bestuurders drie zaken op: overzicht, focus en wendbaarheid. Met overzicht bedoelen de auteurs dat bestuurders begrijpen hoe projecten met elkaar samenhangen. Focus betekent dat zij duidelijke prioriteiten stellen. Wendbaarheid wil zeggen dat zij tijdig kunnen bijsturen wanneer de omstandigheden veranderen.

Een voorwaarde vooraf

Kester en Schasfoort schrijven helder en zonder overbodig jargon. Hun analyse is herkenbaar, de casussen uit bedrijfsleven, zorg en overheid zijn goed gekozen en het maandritme is zo concreet dat een bestuur er morgen mee kan beginnen.

Baanbrekend zijn de inzichten bepaald niet: portfoliomanagement bestaat al decennia. De verdienste van het boek zit eerder in de vertaling naar de bestuurstafel en in de nadruk op stoppen, een onderwerp dat in de meeste managementboeken hooguit een voetnoot krijgt.

Aan die 45 minuten per maand gaan in het gunstigste geval maanden, zo niet jaren, vooraf

De belofte van 45 minuten verdient wel een kanttekening. De auteurs schrijven zelf: “Wanneer de koers helder is, blijft er verrassend weinig over dat maandelijkse bespreking verdient”. Het belangrijkste woord in die zin is ‘wanneer’.

Voordat het zover is, moet een bestuur alle initiatieven inventariseren en scherp omschrijven, de koers vaststellen, besluiten welke projecten blijven en verdwijnen en medewerkers zien mee te krijgen. Er moet kortom een ingrijpende transformatie plaatsvinden. Ga d’r maar aan staan! Aan die 45 minuten per maand gaan in het gunstigste geval maanden, zo niet jaren, vooraf.

Linda Kester en Sonja Schasfoort

De Executive Shift – Strategisch Portfolio Leiderschap voor bestuurders die durven kiezen

S2 uitgevers

LEES OOK:

• Masha Vis-Mertens, CHRO Corbion: “HR moet géén supportfunctie van de business zijn, maar een kritische partner die weerwoord biedt”
• Rein Heddema, reorganisatie-specialist: “Halverwege een reorganisatie slaat bij HR de uitputting toe”
• Nederland is ziek; HR doe er wat aan!

Wekelijks de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor