Rein Heddema, reorganisatie-specialist: “Halverwege een reorganisatie slaat bij HR de uitputting toe”

Beeld: CHRO

Het UWV registreerde vorig jaar 40 procent meer voorgenomen reorganisaties dan het jaar daarvoor, het hoogste aantal in tien jaar en goed voor bijna 25.000 banen. Een reorganisatie trekt een zware wissel op een organisatie, op medewerkers, en niet in de laatste plaats op het HR-team.

Het management bestookt hen met vragen, communicatievraagstukken belanden al snel op hun bord, en de reguliere HR-werkzaamheden gaan gewoon door. Hoe is dit te managen? Rein Heddema weet er alles van.

“Probeer het woord reorganisatie zoveel mogelijk te vermijden, niemand heeft daar een positieve associatie bij, ook HR niet”

Hij is docent aan onder meer de hogescholen van Leiden en Amsterdam en de HR Academy, auteur van het boek ‘Reorganiseren kun je leren’, en bouwde zijn expertise op als HR-directeur bij onder andere ABN Amro. In de meeste recent HR Podcast vertelt hij over veertig jaar reorganisatie-ervaring.

Om met de deur in huis te vallen: wanneer speelde jouw allereerste reorganisatie en wat is je daarvan het meest bijgebleven?

“Dan moet ik ver terug in de tijd, want ik loop al een tijdje mee. In 1987 werd ik gevraagd om de gebouwendienst van de Vrije Universiteit Amsterdam te helpen reorganiseren. Wat ik nooit meer vergeet: ik kwam daar een magazijnmeester tegen die tegen me zei: ‘Welkom, jij bent dus de vijand’.

Ik kende die man nog maar net. Dat gaf me meteen een opdracht mee: hoe zorg ik dat hij dat beeld van mij gaat bijstellen? Dat is me gelukt, en het heeft me in latere reorganisaties enorm geholpen.”

Als je terugkijkt op alles wat je hebt meegemaakt: waar worstelen HR-professionals in de praktijk het meest mee bij het begeleiden van een reorganisatie?

“Dat zijn meerdere dingen. HR wordt vaak overvallen door een reorganisatie, op twee manieren. Ze worden er doorgaans laat bij betrokken, terwijl er al van alles in de steigers staat waar ze geen weet van hebben. Er is dan veel in te halen: waar gaat het over, waartoe moet het leiden, hoe gaan we het doen?

En in de uitvoerende fase staat er vaak grote tijdsdruk op, waardoor dingen niet soepel verlopen en de spanning oploopt. Ik zeg altijd: probeer het woord reorganisatie zoveel mogelijk te vermijden, niemand heeft daar een positieve associatie bij, ook HR niet.

Dat zorgt voor negatieve energie, bovenop de extra energie die je al moet leveren om de reorganisatie bij te benen. Niet gek dat je op een gegeven moment uitval ziet binnen zo’n HR-team, en niet zelden is de leider van HR de eerste die afhaakt.”

De rol van HR bij reorganisaties: van voorbereiding tot uitvoering

Reorganisaties zetten druk op mensen, processen en besluitvorming. Als HR-professional sta je midden in dit krachtenveld en wordt er veel van je verwacht. In deze Incompany-training leer je effectieve strategieën en praktische stappen om zo succesvol te kunnen reorganiseren. Zo houd je regie en bied je medewerkers houvast in een onzekere periode.

Lees verder

Wat zijn dan de grootste valkuilen voor HR-managers die moeten reorganiseren?

“Daar komen twee dingen bij kijken. Eén: HR is doorgaans niet goed geëquipeerd en heeft weinig ervaring met het leiden van lastige projecten. Twee: als het over reorganisaties gaat en ik erbij word gevraagd, stel ik altijd de vraag: who owns this? Wie is de eigenaar?

“HR kan helpen om een reorganisatie zo goed mogelijk uit te voeren, maar de eigenaar ervan is en blijft de leiding”

Dan zie je mensen naar elkaar kijken, de directeur kijkt naar de financieel directeur, die kijkt weer verder, en uiteindelijk landt het bij HR, want het gaat over mensen. Dat gaat vaak scheef en veroorzaakt nodeloos pijn, want HR wordt dan verantwoordelijk gehouden voor iets waar ze niet verantwoordelijk voor zijn.

Een reorganisatie is een besluit van de leiding van de organisatie, HR kan helpen om dat zo goed mogelijk uit te voeren, maar de eigenaar van de reorganisatie is en blijft de leiding. Ik vergelijk een reorganisatie graag met het maken van een film: er moet een script zijn, en de regisseur wijst de rollen toe aan topleiding, legal, communicatie, finance en HR. Ontbreekt die regie, dan gaat het al snel mis.”

Wat zie je in de praktijk vaak misgaan in die voorbereidende fase, wanneer alles opeens tegelijk moet gebeuren?

“Dan moet je, net als bij elk groot project, eerst een plan van aanpak maken. De vraag die ik aan HR en aan bestuurders stel, is: wat voor soort reorganisatie wil je eigenlijk? Vaak gaat men ervan uit dat er maar één manier is om dat te doen, terwijl er veel meer keuzes zijn dan je zou denken.

Je kunt kiezen voor snelheid, bijvoorbeeld onder druk van de beurskoers, of juist voor zorgvuldigheid, met meer tijd en meer eigen regie voor medewerkers. Belangrijker nog: een reorganisatie moet een oplossing zijn voor een probleem, dus je moet helder krijgen wat dat probleem daadwerkelijk is.

“Communicatie is, na veertig jaar ervaring, wat mij betreft het zwakste en meest gevoelige punt”

Kijk naar Heineken, dat nu voor het eerst een niet-Nederlandse topman heeft benoemd: als zij fabrieken sluiten, lost dat de dalende bierconsumptie niet op. Het probleem ligt zelden bij de mensen, het zit vaak bij een leiding die te laat heeft ingezien dat de bakens verzet moesten worden.”

Hoe kunnen HR-managers medewerkers het beste begeleiden tijdens een reorganisatie?

“Communicatie is, na veertig jaar ervaring, wat mij betreft het zwakste en meest gevoelige punt, het veroorzaakt vaak onnodige ellende. Grip houden op de communicatie is cruciaal, en dat lukt alleen als je met scripts werkt, ook voor de topleiding.

Managers die improviseren doen dat vaak op het slechtst denkbare moment, en het opgewekte sentiment repareer je niet zomaar meer. Wat mensen bovenal willen weten, is: wat betekent dit voor mij? Je moet dus snel een routekaart presenteren, ook al is de uitkomst nog onzeker.

Toen bij de fusie van Fortis en ABN Amro de helft van een directieteam moest vertrekken, heb ik geen valse hoop gegeven, maar wel precies uitgelegd welke assessments er kwamen, wie dat deed en wanneer mensen de uitkomst zouden horen. Dat maakt het niet leuker, maar mensen hebben wel houvast: ze weten wanneer de trein bij welk station stopt.”

Hoe voorkomt een HR-manager dat medewerkers hem of haar in het proces alleen nog zien als het gezicht van de reorganisatie?

“Je bent niet alleen de bad cop die een bekeuring uitdeelt, je bent ook de good cop die er is voor probleemgevallen, die mensen opvangt en eventueel doorverwijst naar specialisten. Dat moet je als HR-manager heel bewust laten zien, anders komt de relatie met medewerkers zwaar onder druk te staan.

Werk met een draaiboek en communiceer niet alleen de boodschap, maar ook het proces daarna: wat kan iemand wanneer verwachten? Dat geeft mensen houvast, ook als het nieuws vervelend is. Zo laat je zien dat je niet alleen een besluit uitvoert, maar er ook bent als loket en vertrouwenspersoon.”

Wat vind je, ook na al die jaren, nog steeds moeilijk aan lastige gesprekken met medewerkers, directie of management?

“Je kunt nog zo’n doorgewinterde professional zijn met alle technieken in je gereedschapskist, je bent eerst en vooral mens, en het is lastig om daar zelf zonder emotie te zitten. Ik heb gesprekken meegemaakt waarbij iemand uit boosheid de prullenbak onder zijn bureau in brand stak, en ik heb weleens moeten duiken voor een asbak.

Maar het lastigste vond ik een gesprek bij Shell, met een ingenieur die na 25 jaar moest vertrekken. Hij stond op, ging midden in de kamer op zijn rug liggen en zei: ‘Ik voel me als een man die op de rails ligt terwijl de trein eraan komt denderen’ .

“Als de uitputting toeslaat, moet je elkaars hand vasthouden en zorgen dat het team bij elkaar blijft”

Op geen enkele HR-cursus leer je hoe je daarmee omgaat. Ik heb hem gewoon de tijd gegeven, geholpen met opstaan en een nieuwe afspraak gemaakt. En dan moet je ook echt navragen hoe het met iemand gaat als hij de kamer uit is.”

Hoe zorg je ervoor dat je als HR-manager en als HR-team overeind blijft in de hectiek van een reorganisatie?

“Dat is een hele goede vraag, want daar is structureel te weinig aandacht voor. Ergens halverwege een reorganisatie slaat de uitputting toe, fysiek doordat je heel veel extra moet doen, en emotioneel doordat de belasting groot is. Wat je dan vooral moet doen, is elkaars hand vasthouden en zorgen dat het team bij elkaar blijft.

Dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van de leidinggevende, maar van ieder teamlid. Houd elkaar in de gaten, want je weet niet wat voor gesprek een collega net in een andere kamer heeft gehad.

Doe ook leuke dingen met elkaar, dat klinkt misschien flauw, maar je moet kunnen afreageren, soms met wat zwartgrijze humor als copingmechanisme. En geef ruimte om gevoelens te uiten, in een veilige omgeving, anders houd je het niet vol.”

Waar zie je het vaak misgaan bij het volgen van juridische en procedurele kaders?

“Eigenlijk zijn het drie dingen. We hebben de data niet op orde, waardoor je met verkeerde input werkt en dus verkeerde uitkomsten krijgt, denk aan onduidelijke indiensttredingsdata bij ingehuurde mensen. We kennen de regels onvoldoende. En de leiding spreekt weleens voor zijn beurt en zegt dat iets kan, terwijl de regels dat eigenlijk niet toestaan.

Ik heb dat zien gebeuren bij de fusie van twee publieke omroepen: doordat de beleidsregels niet goed waren toegepast, moesten na een hoger beroep twee jaar later alle benoemingen worden teruggedraaid, inclusief die van de directeur.

Zorgvuldigheid kost tijd, maar het niet nemen van die tijd kost uiteindelijk veel meer. Tegelijk moet je als HR zelf aan de bal blijven en niet blind op de arbeidsjurist leunen: bij ABN Amro hebben we destijds, in overleg met de vakbonden, een combinatie van afspiegeling en assessment afgesproken. Iets waar een jurist zelden zelf mee zal komen, maar dat wel degelijk mogelijk bleek.”

Wat heb je zelf het meest geleerd van al die reorganisaties, en wat doe je nu anders dan twintig jaar geleden?

“Je loopt altijd weer tegen iets nieuws aan, en dat houdt je scherp. Wees resultaatgericht, maar verlies het menselijke aspect niet uit het oog, en bereid je goed voor als een regisseur, want de mooiste voorstellingen ontstaan als iemand goed voorbereid is en toch kan improviseren.

“Dat moment van even zitten en gas terugnemen had ik vroeger in mijn carrière vaker willen nemen”

CEO’s zijn vaak heel actiegericht, en HR is dat ook, want het voelt als een kans om eindelijk een stoel aan de directietafel te krijgen. Wat ik nu anders doe, is dat ik eerder een moment neem om achterover te leunen en door te vragen aan de leiding: waarom doen we dit precies, wat vindt u belangrijk in de uitvoering, wat mag er absoluut niet gebeuren?

Dat moment van even zitten en gas terugnemen had ik vroeger in mijn carrière vaker willen nemen.”

Rein Heddema
Reorganiseren kun je leren
Uitgeverij VMN Media

In deze training leren deelnemers effectieve strategieën en praktische stappen om succesvol te kunnen reorganiseren.

LEES OOK:

• Reorganisaties lopen vaker stuk op mobiliteit: herplaatsingsplicht wordt strategisch onderschat
• René Brouwers, directeur Great Place To Work: “Een prettige cultuur is het effect van goed leiderschap”
• Ontslagrondes stapelen zich op: AI plaatst CHRO’s voor de zwaarste opgave in jaren

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!