Masha Vis-Mertens, CHRO Corbion: “HR moet géén supportfunctie van de business zijn, maar een kritische partner die weerwoord biedt”

Beeld: Corbion

“Wij zijn een bedrijf dat niet voor iedereen goed te grijpen is”, zegt Masha Vis-Mertens, sinds mei 2024 CHRO van Corbion. Het bedrijf is continu in beweging: Corbion begon in 1919 als suikerproducent (de Centrale Suiker Maatschappij, CSM), maar groeide sinds 2013, onder de naam Corbion uit tot een wereldwijde, hightech pionier in voedingsingrediënten en biochemische producten met rond de 2.400 medewerkers.

“Dat gevoel dat ons werk ertoe doet, is wat mensen verbindt en trots maakt”

“Wij hebben een portfolio dat aan de ene kant heel mooi breed en divers is. Maar ook wel eens lastig te doorgronden.” Reden genoeg voor scherpere keuzes, kortom. Corbion heeft die gemaakt: vorig jaar stelde de executive committee van Corbion een nieuwe koers vast, zegt Vis-Mertens. Die strategie kreeg de naam BRIGHT 2030.

De nieuwe strategie is sterk gericht op groei in natuurlijke conservering en voeding, gebieden waar het groeipotentieel voor Corbion het hoogst is, dankzij innovatieve toepassingen zoals omega-3 uit algen waar het bedrijf in excelleert en een ‘uniek recht van spreken heeft’, zoals Vis-Mertens het noemt.

Eén overkoepelende purpose

Tegelijkertijd zijn melkzuur wereldwijd en de bakkerijingrediënten in Amerika nog altijd de grootste takken en de basis van het bedrijf. Voor die activiteiten telt vooral efficiëntie: scherpere processen en meer concurrentiekracht.

“Eén overkoepelende purpose verbindt alles wat we doen: We preserve what matters. Hierin komen groei en efficiëntie samen met de impact die we daarmee mogelijk maken. Collega’s kiezen voor Corbion omdat ze willen bijdragen aan iets dat groter is dan zichzelf: voedsel toegankelijker maken, gezondheid ondersteunen, verspilling terugdringen en samenwerken aan een duurzamere toekomst. Dat gevoel dat ons werk ertoe doet, is wat mensen verbindt en trots maakt.”

Om sneller te kunnen beslissen en wendbaarder te worden, vereenvoudigde de top de eigen structuur rigoureus. Het executive committee kromp van acht naar zes leden, onder wie Vis-Mertens. Een laag van ongeveer honderd senior managers maakte plaats voor circa dertig strategische sleutelfuncties, die BRIGHT 2030 rechtstreeks moeten helpen uitvoeren.

Interpretatieverschillen

De strategie werkt door in de people-agenda. “Het doel is een high-performancecultuur, waarin medewerkers weten wat de organisatie probeert te bereiken, begrijpen welke specifieke bijdrage van hen wordt verwacht en de middelen krijgen om dit te leveren”, aldus Vis-Mertens.

Naast een helder purpose had Corbion al sterke kernwaarden: Care, Courage, Commitment en Collaboration. Een eenduidige vertaling naar de dagelijkse praktijk ontbrak echter. Vis-Mertens noemt de interpretatieverschillen van het begrip ‘Care’ als voorbeeld. ‘Zorgzaamheid’, dus, een kernwaarde waar Corbion trots op is, maar die zeer verschillend werd geïnterpreteerd.

“Het kwam nogal eens voor dat mensen het opvatten als ‘altijd aardig doen tegen elkaar’ en het meden om feedback te geven over hoe dingen beter of anders konden. Waardoor hun collega’s geen scherp beeld kregen van het eigen functioneren of we niet de beste resultaten kregen.”

Tien gedragsregels

Daartoe heeft Corbion tien Corbion Behaviors opgesteld, met een grote rol voor HR en op basis van tientallen workshops en gesprekken met honderden medewerkers.

Zo’n gedragsregel is ‘Be kind and be clear’, afgeleid van de kernwaarde ‘Care’. Een high-performancecultuur combineert eerlijke gesprekken en consequent handelen met oprechte zorg. Presteert een medewerker onder de maat, dan begint Corbion met ondersteuning: training of coaching. Iemand die heel goed presteert krijgt bijvoorbeeld juist een uitdagende ‘stretch assignment’.

“Zo’n eerlijk gesprek over de vraag of iemand nog wel op de juiste plek zit, is een diepe vorm van ‘Care’”

Blijkt na die begeleiding dat er onvoldoende aansluiting blijft tussen de functie-eisen en iemands vaardigheden of motivatie, dan toont de organisatie moed. Samen wordt gekeken naar een andere passende rol binnen Corbion of, als die er niet is, naar hoe op een zorgvuldige manier afscheid van elkaar genomen kan worden met een vervolgstap buiten de organisatie.

En opnieuw weer de andere kant: als iemand juist boven zijn of haar rol is uitgegroeid, wat is dan een mooie vervolgstap?

“Zo’n eerlijk gesprek over de vraag of iemand nog wel op de juiste plek zit, is een diepe vorm van ‘Care’, aldus Vis-Mertens. En: “Ik geloof oprecht dat je en-en kan hebben. Je kunt heel veel care hebben voor mensen en je mag tegelijkertijd verwachten dat diegene in de uren dat hij/zij er zit iets voor elkaar bokst waar je zelf en het bedrijf trots op kunnen zijn.”

Leadership Academy

De 10 Corbion Behaviors moesten meer worden dan ‘kreten op een poster’, gaat ze verder. Daarom verankerde Corbion ze in de HR-processen zelf. Medewerkers zien de Behaviors bijvoorbeeld terug in hun beoordelingscyclus, waar een individuele bijdragefactor inmiddels meeweegt.

Waar medewerkers vroeger op uiteenlopende, niet altijd even duidelijke criteria werden beoordeeld en beloond, is nu iemands persoonlijke inzet en waarneembaar gedrag duidelijk een graadmeter. “Een goede operator die supervisor wordt, moet bijvoorbeeld niet alleen zijn eigen werk beheersen – in het verleden vaak de doorslaggevende factor – maar ook richting geven, feedback geven, medewerkers aanspreken en waardering uitspreken.”

Ze nam direct bij haar aantreden een symbolische maar veelzeggende beslissing: ze schrapte het woord ‘support’

Volgens Vis-Mertens reageerde de organisatie hier overwegend positief op: “Mensen willen weten waar ze aan toe zijn, hoe ze kunnen bijdragen en daar dan ook – voor een deel – persoonlijk op beoordeeld worden.”

De Behaviors vormen ook het fundament van de Leadership Academy. Dat programma begint bewust bij first-time managers – zoals de operator die promotie maakt tot leidinggevende – en het middenmanagement.

Zij doorlopen een traject van meerdere maanden en leren daarin hoe ze gedragsregels als ‘Be kind and be clear’ en ‘Discuss openly and commit fully’ toepassen: richting geven, feedback geven, samenwerken, meetbare resultaten behalen en collega’s aanspreken op hun gedrag en verantwoordelijkheid.

Zo brengt Corbion de Behaviors via de beoordelingscyclus en de Leadership Academy naar de werkvloer.

HR ook op de schop

Om de BRIGHT 2030-strategie daadwerkelijk tot uitvoering te brengen, moest de HR-functie zelf ook een transformatie ondergaan. Een kolfje naar de hand van Vis-Mertens: ze werkte jaren in commerciële en operationele functies bij Cargill en Barry Callebaut voordat ze naar HR overstapte, en kan zich uitstekend verplaatsen in de klant (‘toch degene voor wie wij het doen’) en Corbion-medewerkers ‘aan de andere kant’.

Vis-Mertens stelde vast dat HR-medewerkers de strategische richting van het bedrijf nog onvoldoende doorgrondden en binnen HR werd er te weinig kritisch nagedacht over de eigen processen, digitalisatie en kosten.

“Het is aan HR om vanuit expertise, consistentie en het belang van de organisatie het uiteindelijke advies te geven”

Ze nam direct bij haar aantreden een symbolische maar veelzeggende beslissing: ze schrapte het woord ‘support’. HR moet volgens deze visie geen supportfunctie vervullen, maar een partner zijn.

Een kritische partner, dat wel. Een partner die begrijpt waar en hoe het bedrijf geld verdient, waar het wil groeien, waar efficiëntie nodig is en welke vaardigheden en welke mensen daarvoor vereist zijn. Maar ook een partner die weerwoord weet te bieden wanneer daartoe aanleiding is. Zeker wanneer het op een terrein is dat toebehoort aan HR.

Wanneer het gaat over beloning, bijvoorbeeld. Vraagt een manager om een uitzondering of een aparte regeling die niet in het beleid past, dan moet HR die durven weigeren: “Daar mag iedereen iets van vinden. Tegelijkertijd is het aan HR om vanuit expertise, consistentie en het belang van de organisatie het uiteindelijke advies te geven.”

LEES OOK:

• Elsbeth Tolboom, Directeur HR Moba: “Nieuwe strategie vraagt om cultuurverandering, maar geen grote, meeslepende transformatie”
• Carlo Mureau, Global People Director Resilience bij Arcadis: “Die snelle groei is alleen mogelijk als HR en de business nauw samenwerken”
• Scandinavische bestuursstijl biedt vijf waardevolle lessen voor bestuurders wereldwijd

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!