Contextanalyse door HR helpt prioriteiten bepalen en zorgt voor een wendbaardere HR-strategie

Door: Jelle Dijkstra        Beeld: CHRO

Rond 2000 was een internationaal hightechconcern druk bezig om circa 1200 nieuwe werknemers te werven. Dit was één van de targets van HR voor dat jaar. Halverwege het jaar verslechterde de economie en moesten circa 1000 werknemers vertrekken.

Veel organisaties komen vroeger of later in een situatie terecht waarin hun beproefde HR-strategie niet meer houdbaar blijkt te zijn

In het najaar liep het wervingsproces gewoon door terwijl de voorbereidingen van inkrimpingsproces in diezelfde periode al van start gingen. Een groot deel van de nieuwe werknemers moest in het daaropvolgende jaar alweer de organisatie verlaten.

Veel organisaties komen vroeger of later in een situatie terecht waarin hun beproefde HR-strategie niet meer houdbaar blijkt te zijn. Toch zijn zij dan vaak niet of met grote moeite in staat om van strategie te veranderen. Pas wanneer de organisatie in zwaar weer terecht komt, gaan bestuur en management nadenken over welke verandering van strategie nodig is en hoe ze die kunnen realiseren.

Zij komen er dan pas achter dat zij veel informatie missen en dat het lastig blijkt te zijn om die snel boven water te krijgen en waar nodig op orde te brengen. Dit vertraagt het veranderingsproces aanzienlijk.

Goede contextanalyse

Deze voor organisaties onwenselijke situatie kan worden voorkomen door ervoor te zorgen dat de organisatie permanent over recente en juiste informatie beschikt. Eén belangrijk onderdeel daarvan is het maken en up to date houden van een goede contextanalyse. Dit is bij uitstek een taak van HR-businesspartners, daarbij ondersteund door een CHRO of manager HR.

Concreet gaat het dan om analyses van:

1. De organisatie-omgeving
2. De organisatie zelf
3. De totale workforce: personeel plus ingehuurde/tijdelijke krachten [1] (Burkholder e.a., 2009).

De organisatie-omgeving is de externe context, en de organisatie en de workforce vormen samen de interne context. Er is sprake van een gezonde situatie als beide contexten met elkaar in balans zijn. Ofwel als de ontwikkeling van de organisatie en de workforce gelijk opgaan met veranderingen in de omgeving. Aan elk van de drie genoemde contextanalyses (omgeving, organisatie en workforce) besteed ik hierna aandacht.

Analyse van de organisatie-omgeving

Een goed analysekader hiervoor biedt de zogenaamde DESTEP-methode [2] (Marijs & Hulleman, 2023). In steeds meer bedrijven en instellingen en ook in veel beroepsopleidingen wordt deze methode gebruikt. Hiermee kan systematisch informatie worden verzameld over omgevingsaspecten die belangrijk zijn voor de organisatie (de beginletters vormen samen het acroniem DESTEP):

Demografisch
Ecologisch
Sociaal-cultureel
Technologisch
Economisch
Politiek-juridisch

Als over bepaalde omgevingsaspecten weinig bekend is, kunnen die nader worden onderzocht. Het ontbreken of verslechteren van één of meer van de genoemde aspecten kan aanleiding zijn voor het beëindigen, grondig veranderen of verplaatsen van de organisatie of onderdelen daarvan.

Door deze informatie systematisch en permanent te verzamelen en te analyseren zijn bestuur en management niet alleen in staat om tijdig te reageren op ontwikkelingen maar ook om proactief en innovatief te handelen. Immers: de omgeving beïnvloedt niet alleen de organisatie. De organisatie kan ook invloed uitoefenen op die omgeving [3].

Een voorbeeld hiervan is als de organisatie de arbeidsmarkt zodanig weet te beïnvloeden dat er meer geschikte kandidaten op de arbeidsmarkt beschikbaar komen. Bijvoorbeeld door te participeren in een scholingsproject voor langdurig werklozen, HBO- of MBO-studenten.

Analyse van de organisatie

Hierbij gaat het onder meer om elementen zoals strategie, processen, (deel)structuren, (sub)culturen en leiderschap. Ook om arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden.

Met de oude vertrouwde SWOT-analyse kunnen de sterke en zwakke aspecten en de kansen en bedreigingen van de huidige organisatie in kaart worden gebracht [4]. Dit is nuttige input voor de herijking en eventuele doorontwikkeling van de organisatiestrategie.

Wat ook nuttig kan zijn, is het maken van een krachtenveldanalyse [5]. Welke zijn de belangrijkste in- en externe drijvende en belemmerende krachten, wat is hun invloed op het functioneren en de resultaten van de organisatie en welke van die krachten zijn beïnvloedbaar?

Deze informatie is met name nodig voor het ontwikkelen van een veranderstrategie. Denk bijvoorbeeld aan een wervingscampagne, waarbij de onderlinge concurrentie met werkgevers die in dezelfde vijver vissen een belemmerende kracht zijn.

Verbreding van het organisatiekader

Het is in de huidige netwerksamenleving steeds vaker nodig om de organisatie niet sec te analyseren maar ook onderdelen van andere organisaties en zelfstandige professionals in de analyses mee te nemen, waarmee in netwerkverband wordt samengewerkt (bijvoorbeeld een gemeente, architecten, bouwbedrijven en anderen in een grootschalig nieuwbouwproject).

Bij het opstellen van een strategische workforce planning dienen alle geledingen van de extended workforce te worden meegenomen

Als een deel van de werknemers bij een organisatie in vaste dienst is en een ander deel op inhuurbasis, dan kan het verstandig zijn om een aantal inhuurkrachten in een scholingstraject voor de werknemers mee te nemen. Zo’n organisatie wordt in de literatuur een ‘extended organization’ genoemd [6].

Als ook de samenwerkingspartners zich in dezelfde richting ontwikkelen, dan ontstaat een dynamisch netwerkverband waarbinnen professionals effectiever en efficiënter met elkaar kunnen samenwerken omdat zij elkaars referentiekaders kennen en daardoor gemakkelijker met elkaar kunnen schakelen.

Dit betekent vaak wel dat anders moet worden omgegaan met onder meer structuren, processen en leiderschap. Het is noodzakelijk dit te ondersteunen met feitelijke informatie.

Analyse van de workforce 

Binnen het kader van de extended organization kan het personeel zich ontwikkelen tot een extended workforce, inclusief vast personeel en inhuurkrachten. Bij het opstellen van een strategische workforce planning dienen alle geledingen van de extended workforce te worden meegenomen.

Het is zelfs denkbaar dat de analyses (in de toekomst) worden uitgebreid naar AI-agents

Dan kunnen alle competenties die aanwezig zijn in het netwerk worden geanalyseerd in relatie tot de competenties die nodig zijn voor de verdere ontwikkeling van de organisatie en de workforce.

Een workforce-analyse inventariseert kwantitatieve én kwalitatieve informatie over:

• De samenstelling van de workforce en veranderingen die daarbinnen plaatsvinden (bijvoorbeeld in de verhouding vast/variabel personeel) door o.a. retentie en verloop;
• Competenties en talenten waarover werknemers en anderen binnen de extended organisatie beschikken en de mate waarin hiervan optimaal gebruik wordt gemaakt;
• Functioneren en prestaties en de mate waarin hierop gestuurd wordt;
• Kosten en baten (ook hoe waarde wordt toegevoegd en geld wordt verdiend door de inzet van werknemers buiten de organisatie);
• De mate waarin de aanwezige werknemers en niet-werknemers de workforce behoefte voldoende afdekken;
• De mate waarin de HR-strategie en (in het verlengde daarvan) de organisatiestrategie kunnen worden gerealiseerd.

Het extended workforceconcept kan concreet worden toegepast bij het opzetten van passende ‘employee journeys’ en deze niet te beperken tot vaste werknemers maar ook ingehuurde krachten en werknemers van samenwerkingspartners hierin mee te nemen.

Het is zelfs denkbaar dat de analyses (in de toekomst) worden uitgebreid naar AI-agents. Ook voor deze virtuele ‘professionals in opleiding’ kunnen journeys worden ontwikkeld als dat nodig is voor hun verdere competentie-ontwikkeling. Werknemers kunnen dan op hun beurt profiteren van de nieuwe kennis en ervaringen die door de AI-agents zijn opgedaan.

Periodieke rapportage is essentieel

Alle contextinformatie kan worden gebruikt om periodiek een rapportage te maken. Daarin kunnen de belangrijkste ontwikkelingen en noodzakelijke ingrepen worden beschreven en met feiten worden onderbouwd (‘evidence based’).

De rapportage kan als input worden gebruikt voor het stellen van nieuwe doelen, het ontwikkelen van een adequate strategie en het kiezen van de juiste HR-prioriteiten. Dit alles bij voorkeur in cocreatie met relevante in- en externe partners.

Voetnoten
[1] Burkholder e.a., 2009
[2] Marijs & Hulleman, 2023
[3] Child, 1972
[4] Puyt e.a., 2023
[5] Lippitt & Lippitt, 1975; Paton & McCalman, 2000
[6] Siadaty e.a., 2009

Literatuur
Child, J. (1972). Organization Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice. Sociology, 6(1), 1-22.
Lippitt, R. & Lippitt, G. (1975). Consulting Process in Action. Training and Development Journal, Vol.   29, No. 5, 48-54; No. 6, 38-44.
Marijs, A.J., en Hulleman, W. (2023). Algemene economie en bedrijfsomgeving. Groningen: Noordhoff.
Paton, R.A. & McCalman, J. (2000). Change Management: A Guide to Effective Implementation. London: Sage Publications (1th ed.: 1992).
Puyt, R.W., Lie, F.B., & Wilderom, C.P.M (2023). The origins of SWOT analysis. Long Range Planning 56 (3),  1-24.
Siadaty, M., Jovanovic, J., Gaševic, D., & Stokic, D. (2009). Content and Knowledge Provision Services for an Intelligent Extended Learning Organization. In Th. Bastiaens, J. Dron, & C. Xin (Eds.), Proceedings of World Conference on E-Learning in Corporate, Government, Healthcare, and Higher Education 2009. Chesapeake, VA: AACE, 1433-1438.

LEES OOK:

• LinkedIn-studie: mensen in praktische beroepen kiezen bewust voor flexibiliteit; uitdaging voor werkgevers
• CHRO Roos Rahimi en CFO Sander Berghuis van Polygon: “Wij hebben elkaar wel echt gevonden op het gebied van stuurinformatie.”
• HR Delivery: Maatwerk per HR-activiteit voor elke doelgroep

Wekelijks de CHRO-nieuwsbrief ontvangen net als 7000 HR-leiders die u voorgingen?