De nieuwe missie van HR: investeren in het psychologisch contract met de lijnmanager

Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat HR in veel organisaties vooral wordt geassocieerd met ‘regelzucht en hindermacht’. Hoewel HR ook zichtbaar bijdraagt met constructieve bouwstenen zoals agile organiseren en hybride werkstructuren.

“We hebben met elkaar niet alleen organisaties enorm ingewikkeld gemaakt, maar ook HR en alles dat daarmee samenhangt”

Toch brengt het ons niet tot die organisaties waarin mensen vooral floreren en groeien en gevrijwaard blijven van de momenteel excessieve aantallen verzuim- en burn-outklachten. Een reden te meer om als HR-professional onze tijd en denkkracht in te zetten voor een HR-missie met een wenkend perspectief.

Organisaties staan onder druk door snelle ontwikkelingen van bijvoorbeeld technologie en een krappe arbeidsmarkt. De gevolgen van die druk zijn ook zichtbaar, bijvoorbeeld in hoge verzuimpercentages van soms boven de 10% en het hoge aantal werkende mensen met burn-outklachten dat volgens onderzoek van TNO/CBS in 2023 al 1.6 miljoen bedroeg. De meest genoemde oorzaken van die (werk)druk zijn gebrek aan autonomie, te weinig aandacht van werkgevers voor mentale en lichamelijke gezondheid en disbalans tussen taakeisen en hulpbronnen.

Ondertussen hebben we al jaren te maken met een dalende arbeidsproductiviteit van de mensen die wél werken. Een strategie om de problemen het hoofd te bieden is sociale innovatie – enigszins in de vergetelheid geraakt maar meer dan ooit nodig – met veel aandacht voor functie- en taakontwerp, regelruimte van mensen en diverse andere vormen van empowerment zodat mensen op een goede wijze ‘mooi werk’[1] kunnen doen.

Spanningsveld

Dat levert een uitdagend spanningsveld op voor HR dat zelf eveneens onder druk staat. Enerzijds moeten de gaten worden opgevuld die ontstaan door vertrekkende en verzuimende mensen. Anderzijds moeten nieuwe benaderingen worden gevonden om zowel de organisatie als het werk aantrekkelijker te maken. Daarvoor zijn veranderingen nodig die tenminste de organisatie-inrichting, de cultuur en de kwaliteit van leiderschap omvatten. Ofwel oplossingen die een lange adem vragen.

Hoe komen we uit die valkuil en versterken we én HR én onze organisaties? Ik denk aan een oplossingsrichting die al is aangereikt door Dave Ulrich in een boodschap en model dat me direct bij de introductie in 2022 aansprak. Ik vertaal die boodschap gemakshalve maar als ‘de HR-missie voor de komende jaren’. Maar eerst een woord vooraf.

We hebben met elkaar niet alleen organisaties enorm ingewikkeld gemaakt, maar ook HR en alles dat daarmee samenhangt, met dichtgeregelde cao’s met uitvoeringsregelingen en compliancewetgeving en protocollen. Als gevolg daarvan zijn we de afgelopen jaren druk geweest met de invoering van HR-systemen en is daar een groot deel van de HR-capaciteit en denkkracht in gaan zitten. Het is dan ook niet zo heel vreemd dat HR in veel organisaties vooral wordt geassocieerd met ‘regelzucht en hindermacht’. Ondanks al het goede werk dat HR verzet om de organisatie wezenlijk te verbeteren.

De nieuwe HR-missie

Centraal in de boodschap die Dave Ulrich ons als HR-professionals meegeeft, is dat het realiseren van eenvoud en vereenvoudiging in al ons handelen centraal moet staan. Een van de oorzaken dat CEO’s wereldwijd te weinig begrip hebben van wat we toevoegen, is dat we heel druk zijn maar te weinig zichtbaar zijn in de strategierealisatie. Eenvoud betekent niet alleen minder regels en minder complexiteit maar ook de organisatie empoweren.

Dat is het tweede domein waar volgens Ulrich de focus op moet liggen. Het versterken en benutten van de kwaliteiten van mensen en het bieden van optimale mogelijkheden voor onder andere leren en ontwikkelen. En niet onbelangrijk: gericht op het versterken van het primaire proces om daarmee het bestaansrecht van de organisatie effectief te ondersteunen. En vanzelfsprekend gebruiken we daarbij data en benutten en stimuleren we op alle mogelijke manieren samenwerkingen.

5 competentiegebieden voor HR; Dave Ulrich 2022

Daarbij maak ik een scherp onderscheid tussen het administratieve deel van de HR-portefeuille en het deel gericht op organisatieontwikkeling. Dat onderscheid wordt in mijn ogen veel te weinig gemaakt terwijl beide te veel van HR-professionals wordt verwacht zodat zij vaak op beide fronten te kort schieten.

In de administratie voegen ze dan te weinig toe omdat het te uitvoerend is en vooral met die regelzucht en hindermacht wordt geassocieerd. Voor organisatieontwikkeling ontbreekt het ze aan de noodzakelijke kennis en vaardigheden. En vaak ook aan durf om die ‘geloofwaardige activist’ te zijn zoals Dave Ulrich dat in zijn eerdere competentiemodel noemde.

Een spagaat derhalve. En we zullen moeten erkennen dat beide delen gewoonweg andere eisen stellen en goed gescheiden moeten worden. Ik schreef in een eerder artikel al dat alles dat met (HR-/personeelsadministratie) te maken heeft, geen HR is maar ‘gewoon administratie’. HR moet worden gezien als de professionele en wetenschappelijk gewortelde discipline die organisaties en mensen sterker maakt.

De tango van HR en management

De HR-missie van het versterken van organisaties en mensen kan alleen slagen in nauwe samenwerking met het lijnmanagement. Beide partijen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en zullen ‘de tango van organisatieverbetering’ met elkaar moeten dansen.

En dan zijn er nog wel wat zorgen. De kwaliteit van het leiderschap is van groot belang voor het slagen van onze missie en de belangrijkste bevorderende dan wel belemmerende factor. Slecht leiderschap heeft grote impact op betrokkenheid, motivatie en verloop. Mensen verlaten immers niet de organisatie maar hun leidinggevende, zoals vaak wordt gezegd. Toch accepteren we dat en laten we matige of zelfs slechte leidinggevenden met rust.

“Wetenschappelijk is er weinig bewijs dat de miljardenindustrie rond leiderschap ook maar iets oplevert aan beter leiderschap”

Paradoxaal genoeg mogen zij zelfs vaak naar een training zodat ze leiderschapsvaardigheden leren. Wetenschappelijk is er echter weinig bewijs dat de miljardenindustrie rond leiderschap ook maar iets oplevert aan beter leiderschap, zoals Harvard hoogleraar leiderschap Kellerman recentelijk schreef[2].

Dat is direct de eerste opgave in het kader van onze HR-missie. Zorgen dat we mensen in leidinggevende rollen hebben die leiderschapskwaliteiten hebben en als ze die niet (b)lijken te hebben, dan moeten we processen hebben ingericht voor ander werk en demotie. En laten we als onderbouwing zo snel mogelijk 360⁰ feedback invoeren om de het kwaliteitsniveau van leidinggevenden boven tafel krijgen en bespreekbaar te kunnen maken.

Interventies

Ondertussen zullen we direct met elkaar aan de slag moeten want het is wensdenken dat we voor elkaar krijgen dat er vooral goede leiders in organisaties werken. We kunnen echter wel direct impact hebben. Onderzoek van de Nederlandse hogescholen biedt daarvoor concrete handvatten [3].

Belemmeringen die leidinggevenden zelf ervaren om tot een goede invulling van HR-taken te komen zijn onder meer tijdgebrek, de noodzaak ervan onvoldoende inzien en gebrek aan HR-kennis zowel aan de uitvoeringskant (verzuim, beoordelen et cetera) als aan de kant van mensontwikkeling.

Dus kunnen we de HR-missie alleen realiseren als we met de huidige leidinggevenden beginnen met de volgende interventies:

1. Gezamenlijk bepalen wat van een leidinggevende wordt verwacht in het begeleiden en ontwikkelen van mensen. In ieder geval zorgen dat er een stevige basis is aan kennis van de meest essentiële processen rond performance management, verzuim etc.
2. Gezamenlijk beoordelen waar leidinggevenden tijd aan dienen te besteden en in hoeverre dat aan HR-activiteiten is. Die analyse vormt een prima basis om met job crafting de managementrol in te richten. Daarbij zijn operationeel-inhoudelijke activiteiten en taken gericht op het empoweren van mensen in een goede balans. Tevens leidt dit direct tot interventie 3.
3. Adequate steun van HR aan leidinggevenden, die weten waar ze zelf toe bevoegd zijn en wanneer zij samen met HR moeten optrekken.

Deze drie interventies vormen als het ware een psychologisch contract waarbij beide partijen in elkaar investeren als start van een nieuwe vorm van samenwerken. De rol van ‘geloofwaardige activist’ voor de HR-professional komt hierbij weer om de hoek kijken, want het initiatief zal van ons uit moeten komen. Dit omdat wij als herkenbare discipline deze ambitie hebben – die we tevens als obstakel zien – om tot organisaties te komen waar mensen mooi en betekenisvol werk kunnen doen. Met zo min mogelijk ballast.

[1] Van Vuuren en Dorenbosch; Mooi werk, Boom Uitgeverij 2011.

[2] Financieel Dagblad 18 mei 2024.

[3] Tijdschrift voor HRM 3 2017; De dagelijkse werkelijkheid van de HR-professional door Menno Vos e.a.