“Effectief een corporate HR-strategie bouwen vereist gevoel voor de aard en de dynamiek van de organisatie”

Het vaststellen van een HR-strategie voor de komende jaren is een periodiek fenomeen waarmee elke topbestuurder te maken krijgt. Dit proces van strategische oriëntatie is hét moment waar de toekomst van de organisatie tot stand komt en de fundamentele vragen over de aard en richting van de club naar bovenkomen. CHRO Magazine sprak met drie ervaren HR-professionals die gedurende hun lange carrière veelvuldig te maken kregen met strategische vraagstukken.

“De essentie van strategisch HR-denken bestaat uit het kijken naar de strategische doelen van de organisatie, door de lens van HR”

Gerard Penning ontwikkelde zich bij Shell tot een veelzijdig HR-directeur met een sterke achtergrond in marketing en sales en was laatstelijk CHRO bij ABN AMRO. Op dit moment werkt hij in internationaal verband aan de verduurzaming van de energiesector en coacht hij topmanagers. Inca van Uuden is CHRO bij Essent, na eerder strategische ervaring opgedaan te hebben bij PwC, NautaDutilh en als partner bij Higher & Company.

Alrik Boonstra is CHRO bij Roompot Vakanties & Landal Greenparks, de leidende Europese speler op het gebied van vakantieparken. Hij verdiende zijn sporen onder meer als consultant bij Korn Ferry/Hay Group en als CHRO bij supermarktketen Jumbo. Omdat bij het opstellen van strategische plannen geregeld externe adviseurs ingevlogen worden, spraken we ook met organisatieadviseur Ruurd Baane van Bright & Company, onderdeel van de Galan-groep.

Een groter plan

Alle geïnterviewden zijn het er over eens dat een HR-strategie geen plan op zich is, maar een duidelijke afgeleide van het algemene strategische plan van de onderneming. Dat is dan ook het eerste dat Van Uuden aanstipt in het interview: voor haar is de HR-strategie altijd onderdeel van de bredere strategie van de organisatie. Ruurd Baane onderschrijft dit. Volgens hem is de essentie van strategisch HR-denken dan ook dat het bestaat uit het kijken naar de strategische doelen van de organisatie, door de lens van HR.

Bij de algehele business-strategie denken we al snel aan zaken als groei (zowel organisch als via overnames), rendement, geografische expansie en dergelijke. Aansluiten bij de strategie van de business overstijgt echter de cijfertjes en KPI’s: het gaat ook om de meer abstracte waarden en doelen van de organisatie. Wat is de missie van de onderneming, wat is de visie en op welke manier voegt het bedrijf of de instelling waarde toe aan de maatschappij?

“Het loont om zo’n doel in het vooruitzicht te hebben, een ‘poolster’ waar de hele organisatie op kan sturen”

Alrik Boonstra begint daarom het opstellen van een strategisch plan altijd met de vraag op welke manier de organisatie bezig is met waardecreatie en waar die waarde uiteindelijk terechtkomt. Zo is het heel anders om voor een familiebedrijf te werken dat waardecreatie definieert als het bouwen aan een robuust, intergenerationeel bedrijf, dan werken voor bedrijven die zijn gefinancierd met Private Equity, waarbij je altijd rekening moet houden met de manier waarop Private Equity waarde toevoegt voor de limited partners die in het PE-fonds hebben geïnvesteerd. Een maatschappelijke organisatie of overheidsinstantie heeft ook weer geheel eigen stakeholders en manieren van waardecreatie.

Poolster waarop je kunt sturen

Naast een abstract idee over het wat en hoe van waardecreatie, heeft een organisatie vaak ook een concreet doel. Denk bijvoorbeeld aan ambities als (de Europese) marktleider worden. Het loont om zo’n doel in het vooruitzicht te hebben. Boonstra noemt het bijvoorbeeld een ‘poolster’ waar de hele organisatie op kan sturen.

Bij het stellen van doelen helpt het altijd om ook een termijn te vermelden: in de praktijk blijkt dat een plan minstens drie á vier jaar vooruit moet kijken om te kwalificeren als strategisch. Meer dan tien jaar vooruitkijken wordt echter wel erg lastig. Een termijn van een jaar of vijf à zeven lijkt daarom een mooi gemiddelde: lang genoeg om transformaties te bewerkstelligen en over de golven van de conjunctuur heen te bewegen, maar ook weer niet té lang.

Naar onder en naar boven

Alvorens er een goed plan geformuleerd kan worden, is het in de eerste plaats belangrijk om te kijken waar de organisatie op dit moment staat. Dit is doorgaans een proces van een hoop meetings met betrokkenen van binnen en buiten het bedrijf. Binnen het bedrijf is het als gezegd als CHRO belangrijk om “naar boven” te vragen hoe HR ten dienste kan zijn van de bredere strategie van de organisatie, maar ook “naar onder” door bij het uitvoerende kader te vragen wat ze nu precies nodig hebben op het gebied van HR om hun taak goed te kunnen uitvoeren.

“Een strategische oriëntatie is een mooie gelegenheid om het buiten naar binnen te brengen”

Van Uuden geeft als tip mee dat het goed is dit proces eerder kort en goed te doen, dan lang en verspreid over meerdere termijnen. “Liever drie keer een goede dagsessie dan twintig keer een uurtje.” Van Uuden laat de term pressure cooker vallen als metafoor voor de manier waarop ze de intensieve sessies met de stakeholders organiseert.

Een duidelijk waarneembare trend van de afgelopen jaren is het toegenomen belang van data in HR. Met steeds betere survey- en dashboarding-tools is het steeds beter mogelijk om de vinger aan de pols te houden. Daarbij gaat het om relatief harde cijfers zoals verzuim- en verloopdata, maar ook om meer kwalitatieve zaken, zoals werknemerstevredenheid.

Van buiten naar binnen

Het moment van het opstellen van een nieuw strategisch plan is ook een uitstekende gelegenheid om eens buiten de grenzen van de organisatie te kijken en de plek van de club in de wereld te herevalueren. Ruurd Baane zegt het mooi als hij een strategische oriëntatie een gelegenheid noemt om “het buiten naar binnen te brengen”.

Hierbij gaat het om grote vragen als hoe onze manier van werken verandert, hoe de markt zich heeft ontwikkeld en wat de ontwikkelingen zijn in de markt en bij de concurrentie. Veranderende consumptiepatronen, ESG, de opkomst van artificiële intelligentie – dergelijke grote trends zijn belangrijk om in de plannen mee te nemen.

“Strategie is het tegenovergestelde van pleisters plakken – verlies de lange termijn niet uit het oog en doe een jaarlijkse revisie”

Gerard Penning raadt daarom ook aan om eens goed te kijken waar de spelers in dezelfde markt mee bezig zijn. Een veel gebruikt hulpmiddel is het SWOT-model: wat zijn intern onze strengths, weaknesses, en extern onze opportunities and threats? Hierbij kunnen best grote thema’s de organisatie bereiken.

Zo heeft Van Uuden bij Essent nu te maken met de energietransitie, waarbij de verschuiving van fossiele energie naar groene stroom ook ingrijpende gevolgen heeft voor het werknemersbestand, al was het maar omdat er een groot deel van de werknemers een proces van reskilling in moet om met de nieuwe technologie om te kunnen gaan, bijgestaan door nieuwe collega’s die deze technologische kennis de organisatie binnenbrengen.

Inzichten vertalen naar beleid

Als eenmaal alle data zijn verzameld, alle doelen van de organisatie zijn geformuleerd en de macro-economische en geopolitieke uitdagingen in kaart zijn gebracht, is het tijd om de inzichten te vertalen naar beleid. Zo volgen uit groeiambities vanzelfsprekend nieuwe doelen op het gebied van recruitment en retentie en vraagt een strategische koerswijziging om reorganisatie- en reskilling-plannen.

“Leidinggeven is net dirigeren: vermijd woeste bewegingen, of erger nog, naar de eerste rij van het orkest rennen om zelf even de viool te pakken”

Ook wordt als het goed is al snel helder wat er voor verandering nodig is in het management, waardoor het ook weer helderder wordt wat er verlangd wordt van het team van de CHRO op het gebied van executive search en of het beloningsbeleid nog wel voldoet om het juiste talent aan te trekken. Deze thema’s kunnen vervolgens weer gekoppeld worden aan kengetallen en uitgezet worden op het tijdspad wat binnen de scope van het strategische plan valt.

Middenweg tussen vrijheid en controle

Bij het opstellen van een strategisch plan is het altijd een beetje een middenweg vinden tussen vrijheid en controle: aan de ene kant moet er vermeden worden dat strategie blijft hangen in mooie overzichten zonder praktische handvatten, maar aan de andere kant moet er vooral ook niet te veel tot op de millimeter worden vastgesteld.

Penning – zelf gitarist – haalt er een metafoor uit de muziek bij: hij vergelijkt leidinggeven vaak met dirigeren. Hij ziet veel leidinggevenden “heel woeste bewegingen maken, of erger nog, naar de eerste rij van het orkest rennen om zelf even de viool te pakken”. Ook hier is het zaak om goed te kijken naar het karakter van de organisatie en de bredere omgeving waarin het bedrijf opereert.

Boonstra illustreert dat met een mooi voorbeeld: de vakantieparken die Roompot en Landal Greenparks uitbaten zijn allemaal “een dorpje op zich”, waar de general manager van het park goed moet inspelen op de lokale omstandigheden, zoals de lokale arbeidsmarkt en de concurrentie van andere vakantieparken in de buurt.

Van Uuden vult op dit thema aan dat het van groot belang is dat de uitvoerenden in de organisatie ook het gevoel hebben dat ze de vrijheid en het vertrouwen hebben uit de top om de strategie uit te voeren, gekoppeld aan een programma van interne leiderschapsontwikkeling. Dus liever mensen ontwikkelen, zodat ze het zelf kunnen, dan micromanagen.

“Voor mij is de HR-strategie altijd onderdeel van de bredere strategie van de organisatie”

Om ervoor te zorgen dat managers in de organisatie doelgericht en met vertrouwen van de top aan het uitvoeren van de missie kunnen beginnen, is het onontbeerlijk om de strategie goed naar de organisatie te communiceren. Baane ziet het penvoerderschap ook als een van de belangrijkste taken van een consultant bij het begeleiden van een strategisch proces: het helder opschrijven van een strategisch plan is al een hele kunst op zich.

Penning stelt dat HR-professionals hier best wel wat kunnen leren van hun collega’s in de marketing en communicatie: er is volgens hem wel eens de neiging om plannen te complex te maken, met te veel dingen om te onthouden. De kunst is om in de grote waslijst van wensen en inzichten uit de organisatie de grote lijnen te herkennen en die in een pakkende slogan te vatten.

In dit verband spreekt Boonstra van Roompot van bruggen slaan binnen de organisatie door al in een vroeg stadium de verbinding te leggen met de collega’s die verantwoordelijk zijn voor de interne communicatie, maar ook die van marketing en externe communicatie, bijvoorbeeld op dossiers als employer branding. 

Grillige realiteit

Een andere vraag waarmee veel bestuurders worstelen, is de manier waarop de op papier uitgezette lijnen zich verhouden tot de grillige realiteit. Penning haalt de oude militaire wijsheid aan dat “every battle plan is lost as soon as the first shot is fired”. En het is ook zeker zo dat niet elk mooi ontwikkeld plan de confrontatie met de realiteit overleeft.

Tegelijkertijd is het ook zaak om niet meteen nerveus aan de knoppen te gaan draaien als blijkt dat bepaalde zaken niet lekker lopen: onrust aan de top en onduidelijkheid over de koers heeft immers de neiging om zich als een veenbrand door de organisatie te verspreiden. Belangrijk is om bij het reviseren van de strategische planning de lange termijn niet uit het oog te verliezen: “strategie is het tegenovergestelde van pleisters plakken”, stelt Baane. De consensus lijkt dan ook te zijn dat een jaarlijkse revisie een goed idee is.

Van Uuden hecht ook aan het opstellen van een duidelijk tijdspad voor de evaluatie, waarbij er een heldere rapportagestructuur is vastgelegd om de voortgang op de strategische doelen te meten. Boonstra benadrukt ook dat niet alle onderdelen van het strategische HR-plan met dezelfde snelheid worden uitgevoerd: liever deelt hij de strategie op in een paar helder afgebakende terreinen. Het proberen om alle onderdelen in hetzelfde tempo te laten verlopen, leidt er onherroepelijk toe dat je van alles doet maar niets echt goed. Prioriteren is lastig, maar zeer belangrijk, zegt Boonstra.

Cruciale elementen

Als men het bovenstaande zo eens overziet, wordt het duidelijk dat een goed strategisch HR-plan in ieder geval een paar cruciale elementen bevat. In de eerste plaats is het verstandig om een duidelijke stip op de horizon te zetten in de vorm van een helder doel op de middellange tot lange termijn. Dit doel bepaalt het tempo en de tijdlijn van de strategie.

Vervolgens is het belangrijk om de cultuur van de organisatie te vatten in een helder statement waarin de missie en visie kernachtig worden samengevat. Doel, missie en visie komen tot uitdrukking in concrete HR-targets op de kerngebieden van de operatie: recruitment, retentie, productiviteit (en daarmee samenhangende thema’s zoals verzuim en medewerkerstevredenheid), upskilling & reskilling en het meedenken over de vorm van het managementteam en het leidinggevend kader.

 “Er is geen one-size-fits-all-oplossing is voor het opstellen van een strategisch plan – strategisch denken is eerder een houding dan een kunstje”

Tot slot moet er ook een agenda op tafel liggen voor de fasering van de uitvoering van het plan, met vaste punten voor feedback en evaluatie. Een van de opvallende conclusies van de rondgang onder de strategie-experts is dat er geen standaardoplossingen zijn voor strategische vraagstukken.

Ondanks dat in de managementwereld de modellen, tools en strak ingekaderde methodieken je om de oren vliegen, geven alle geïnterviewden aan dat er geen one-size-fits-all-oplossing is voor het opstellen van een strategisch plan.

Grote lijnen

Strategisch denken is dus eerder een houding dan een kunstje. Toch zijn er wel een paar grote lijnen te trekken. In de eerste plaats is het van groot belang dat de CHRO die bezig is met een nieuw strategisch plan een uitstekend gevoel heeft voor de aard en de dynamiek van de organisatie. Daarnaast is het belangrijk om niet alleen intern goed te kijken naar de behoefte van de collega’s, maar ook te kijken naar de kansen en uitdagingen die van buiten de organisatie komen.

Vervolgens is het zaak om, in combinatie met het team en de collega’s van de interne communicatie, de strategie goed te laten landen in de organisatie, met als gevolg dat in ieder geval alle uitvoerenden van de strategie doordrongen zijn van de mission, vision and purpose. Tot slot is het essentieel om periodiek een moment van bezinning en reflectie op te nemen in de jaren tussen het opstellen van de grote plannen door, om de strategie – waar nodig – bij te sturen.