Hoe HRM in het aanzwellende nieuwe AI-tijdperk strategisch te verankeren in de organisatie

Beeld: CHRO

Al decennialang wordt in de vakliteratuur en op HR-bijeenkomsten gepleit voor een (meer) strategische positie van HRM. Meestal wordt deze discussie gevoerd binnen de discipline zelf, bijvoorbeeld als resultaat van een zoveelste heisessie.

In tal van bedrijven, instellingen en beroepsorganisaties worden pogingen gedaan om een helder HR-profiel te ontwikkelen

Top- en lijnmanagers lijken zich hiervoor vaak nauwelijks te interesseren en gaan na iedere heisessie meteen weer verder met waar ze al mee bezig waren. De algemene strategie van bedrijven en instellingen wordt echter steeds belangrijker en dat geldt zeker ook voor HR-elementen daarin. Dat blijkt uit hoe diverse HR-beroepen en het HR-werk zich (tegen de stroom in) ontwikkeld hebben.

HRM heeft zich in de loop der tijd steeds meer ontwikkeld tot een belangrijke functie binnen bedrijven en instellingen. Daarbij is het accent geleidelijk verschoven van administratief-uitvoerend in de jaren 50-70 naar tactisch-instrumenteel in de jaren 70-10 en naar data-analyse en strategieontwikkeling in de jaren 10-20.

De laatste jaren zijn daar persoonlijk leiderschap, teamontwikkeling, onboarding, verzuimbegeleiding, werkgeluk en individuele coaching bijgekomen. Op dit moment wordt met name veel energie gestoken in het behoud van personeel en het vervullen van moeilijk vervulbare vacatures.

In de komende jaren zal daar de (mogelijk sterk disruptieve) impact van AI op de organisatie en het personeel bij komen. Verder moeten organisaties rekening houden met ontwikkelingen zoals de WTTA[1] en de daaruit voortvloeiende ketenverantwoordelijkheid van inlenende organisaties.

Generiek beroepsprofiel

Bij elke nieuwe fase zijn de nieuwe elementen steeds bovenop de reeds aanwezige elementen gestapeld. Dit heeft geleid tot een permanente staat van dreigende overspannenheid, een toename van het aantal HR-gerelateerde fte’s én een zekere vervaging van wat HRM is[2] en waar het voor dient.

In tal van bedrijven, instellingen en beroepsorganisaties worden pogingen gedaan om een helder HR-profiel te ontwikkelen. In de komende tijd zal duidelijk worden of er zoiets als een generiek beroepsprofiel kan ontstaan, eventueel met enkele hoofdvertakkingen.

Dit is niet alleen voor bedrijven en instellingen relevant maar met name ook voor de beroepsopleidingen die naarstig op zoek zijn naar een goede verankering van de door hen ontwikkelde opleidingsprofielen in de beroepspraktijk van HR.

Het gaat erom dat de bedrijfsstrategie en de daarin geïncorporeerde HR-elementen antwoorden geven op de disrupties die AI teweeg gaat brengen

De complexiteit van ontwikkelingen in de omgeving, organisaties en ‘workforces’ en de uitdagingen die deze ontwikkelingen met zich meebrengen, dwingen het management en HRM steeds meer tot het maken van keuzes.

Hoe spelen we adequaat in op actuele en toekomstige ontwikkelingen? Waarin moeten we investeren en waarin niet (meer)? Welke taken en activiteiten kunnen we beter reduceren, outsourcen of afbouwen?

De jaren van AI

De komende jaren zullen vooral in het teken staan van de opkomst en uitbouw van AI. Eerst als hulpmiddel van organisatie en personeel. Daarna als zelfstandig opererende entiteit buiten de context van individuele bedrijven en instellingen zoals nu al op een aantal terreinen gaande is.

Zijn organisaties en hun totale workforce (managers, vast en tijdelijk personeel en inhuurkrachten) in staat hun leervragen te formuleren, cursussen te volgen, te experimenteren en te leren en uiteindelijk in samenwerking met AI-agents een consistente bedrijfs- en HR-strategie te ontwikkelen en te implementeren?

En wat te doen als managers en medewerkers hun eigen HR-agents gaan creëren?

Het gaat erom dat de bedrijfsstrategie en de daarin geïncorporeerde HR-elementen antwoorden geven op de disrupties die AI teweeg gaat brengen. Dat gaat verder dan de klassieke top-downopvatting dat vanuit de bedrijfsstrategie een HR-strategie moet worden ontwikkeld en dat de HR-strategie met die algemene strategie ‘in lijn’ moet zijn.

De bedrijfsstrategie zal onder de druk van constante veranderingen in de context voortdurend moeten veranderen en daaraan kan op elk gewenst moment vanuit HRM een bijdrage worden geleverd vanuit haar eigen positie en invalshoeken.

Vragen vanuit HR

Concreet leidt dit tot de volgende vragen die elke CHRO of andere senior HR-professional in de interne strategieontwikkeling kan inbrengen:

• Welke scenario’s hebben een redelijk grote kans dat ze werkelijkheid zullen worden?
• Hoe kunnen organisatie en workforces het best hierop anticiperen?
• Welke leervragen vloeien hieruit voort voor sleutelpersonen? Welke leerprocessen zijn hiervoor nodig en hoe kunnen we die het best organiseren? Wat intern doen en wat uitbesteden?
• Hoe kunnen wij voor de langere termijn vormgeven in netwerkverbanden met relevante partners in onze omgeving waarmee steeds in co-creatie ‘op maat’ antwoorden kunnen worden gerealiseerd voor concrete vragen wanneer die zich voordoen?
• Intern: hoe kunnen we een ‘coalition of the willing’ organiseren die bovenstaande ontwikkelingen monitort en ondersteunt en zorgt voor de verbinding met andere actoren in het krachtenveld, inclusief vertegenwoordigers van relevante externe partijen?
• Hoe kunnen institutionele barrières van contraproductieve regels en procedures, dominante conservatieve subculturen en gegroeide praktijken, etc., worden verminderd?
• Hoe ontwikkel je een veranderings- of implementatiestrategie en hoe schakel je daar relevante in- en externe partijen bij aan?
• Welke middelen zijn nodig om leren en ontwikkelen mogelijk te maken en kunnen deze middelen in voldoende mate worden vrijgemaakt c.q. extern worden geworven?

Het een en het ander kan worden uitgewerkt in een ‘position paper’ dat kan worden gebruikt voor het opbouwen of versterken van een relevante positie in het krachtenveld en het verwerven van de middelen die nodig zijn om de eigen strategische inbreng kans van slagen te geven.

Ervaring heeft geleerd dat je dit periodiek moet herhalen. Erkenning van een positie wordt niet voor eeuwig verleend maar moet steeds opnieuw worden verdiend door de kwaliteit van de HR-input in het overkoepelend strategisch proces én door de kwaliteit en de strategische relevantie van het geleverde werk.

[1] WTTA staat voor Wet terbeschikkingstelling van arbeidskrachten. Het is de bedoeling dat deze wet per 1 januari 2028 in werking treedt en dat bedrijven en instellingen zich daarop in 2027 voorbereiden.

[2] Dat geldt ook voor de naamgeving van HRM. Er zijn al diverse alternatieve namen in omloop. Het is misschien verstandig om voorlopig de internationale namen HR en HRM te blijven gebruiken en daar eventueel een eigen kleur aan te geven in onderliggende teksten. Een Babylonische woordenstrijd is het laatste wat de HR-professie kan gebruiken.

LEES OOK:

• Groeiende AI-aversie stelt HR-leider voor dilemma bij AI-toepassingen binnen HR
• Contextanalyse door HR helpt prioriteiten bepalen en zorgt voor een wendbaardere HR-strategie
• De toekomstgerichte CHRO heeft direct invloed op koers en prestaties

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!