Opinie: Leve AI, weg met de CHRO?

Beeld: CHRO

Er wordt momenteel veel geschreven over de impact van artificiële intelligentie op werk. McKinsey beschrijft in het artikel Agents, Robots and Us een toekomst waarin mensen, AI-agents en robots samenwerken om waarde te creëren. Meer dan de helft van de huidige werkuren zou theoretisch geautomatiseerd kunnen worden.

Als werk fundamenteel verandert, verandert ook de rol van degene die verantwoordelijk is voor werk

Gartner komt tot een vergelijkbare conclusie en stelt dat organisaties moeten bouwen aan een symbiotische relatie tussen mens en machine. Volgens Gartner moeten met name CIO’s en CHRO’s zich voorbereiden op fundamenteel nieuwe vormen van werk.

De discussie richt zich meestal op de vraag welke banen verdwijnen, welke vaardigheden nodig worden en hoe organisaties technologie kunnen implementeren. Veel minder aandacht is er voor een andere vraag: wat betekent deze ontwikkeling voor de rol van de Chief Human Resources Officer zelf?

Die vraag is relevanter dan ooit. Want als werk fundamenteel verandert, verandert ook de rol van degene die verantwoordelijk is voor werk.

Van personeelsmanager naar strategisch bestuurder

De afgelopen decennia heeft de CHRO zich ontwikkeld van personeelsmanager naar strategisch bestuurder. Waar HR vroeger vooral gericht was op personeelsadministratie, arbeidsvoorwaarden en arbeidsrelaties, wordt van de moderne CHRO verwacht dat hij of zij een bijdrage levert aan bedrijfsstrategie, organisatieontwikkeling, leiderschap, cultuur, talentmanagement en transformatie.

Deloitte concludeert zelfs dat de rol van de CHRO de afgelopen jaren sneller in omvang en complexiteit meer is gegroeid dan vrijwel elke andere bestuursfunctie.

Die ontwikkeling zien we ook terug in de vele functietitels die inmiddels naast elkaar bestaan. De traditionele Chief Human Resources Officer richt zich op de totale human capital-agenda van een organisatie: talent, leiderschap, organisatieontwikkeling, arbeidsverhoudingen, beloning, cultuur en governance.

De Chief People Officer legt doorgaans meer nadruk op employee experience, betrokkenheid, welzijn en organisatiecultuur. Vooral technologiebedrijven en scale-ups kiezen steeds vaker voor deze titel om afstand te nemen van het klassieke HR-denken.

De CHRO van de toekomst is niet langer de bewaker van HR-processen, maar de architect van de samenwerking tussen mens en artificiële intelligentie

Daarnaast zien we de opkomst van specialistische bestuursrollen. De Chief Talent Officer richt zich op talentacquisitie, succession planning en leiderschapsontwikkeling. De Chief Learning Officer heeft als primaire verantwoordelijkheid het ontwikkelen van vaardigheden, reskilling en continue ontwikkeling van medewerkers.

Sommige organisaties introduceren inmiddels een Chief People & Culture Officer om expliciet de verbinding te leggen tussen mens, cultuur en organisatiewaarden.

Hoewel deze titels verschillen, hebben ze één overeenkomst: ze zijn allemaal ontstaan als antwoord op een veranderende werkelijkheid. Iedere nieuwe functienaam probeert beter te beschrijven wat organisaties werkelijk nodig hebben. De vraag is echter of ook deze titels nog voldoen in een wereld waarin werk steeds minder uitsluitend door mensen wordt uitgevoerd.

Nieuwe verantwoordelijkheden nodig

Het International Institute for Management Development (IMD) schreef onlangs dat de CHRO evolueert van beheerder van HR-processen naar leider van de Human-AI Strategy. Dat is geen kleine aanpassing van het functieprofiel. Het is een fundamenteel andere bestuursopdracht.

De CHRO van de toekomst is niet langer de bewaker van HR-processen, maar de architect van de samenwerking tussen mens en artificiële intelligentie.

Waar de HR-directeur vroeger verantwoordelijk was voor headcount, wordt de toekomstige CHRO verantwoordelijk voor workforce design. Waar organisaties traditioneel stuurden op functies, zullen zij steeds meer sturen op vaardigheden.

Waar vroeger medewerkers centraal stonden, ontstaat nu een ecosysteem van medewerkers, AI-agents, algoritmen, externe talenten en automatisering.

AI verandert niet alleen de manier waarop medewerkers werken, het verandert de manier waarop organisaties worden bestuurd

Dat vraagt om nieuwe verantwoordelijkheden. Wie bepaalt welke besluiten door AI mogen worden genomen? Wie bewaakt de ethische grenzen van algoritmen? Wie zorgt ervoor dat medewerkers nieuwe technologie daadwerkelijk omarmen?

Wie ontwikkelt de vaardigheden die nodig zijn wanneer volgens verschillende onderzoeken bijna veertig procent van de huidige skills vóór 2030 verouderd raakt? Dit zijn geen technologische vraagstukken alleen. Het zijn organisatievraagstukken. En daarmee bestuursvraagstukken.

Human-machine ecosystem governance

De klassieke focus op human capital verschuift daarmee naar wat steeds vaker wordt aangeduid als human-machine ecosystem governance. De verantwoordelijkheid van de CHRO strekt zich niet langer uitsluitend uit tot mensen, maar tot het totale ecosysteem waarin mensen, technologie, data, externe talenten en AI-systemen gezamenlijk waarde creëren.

Misschien maken we echter één fundamentele denkfout in deze discussie: We behandelen het nog te vaak als een traditioneel HR-vraagstuk. Maar AI verandert niet alleen de manier waarop medewerkers werken. Het verandert de manier waarop organisaties worden bestuurd.

De industriële revolutie bracht de CFO voort. Globalisering vergrootte het belang van de COO. Digitalisering leidde tot de opkomst van de CIO en later de Chief Digital Officer. AI en de huidige technologische ontwikkelingen gaan grote gevolgen hebben voor de inrichting van onze bestuurskamers.

De vraag is niet alleen of de CHRO nieuwe competenties moet ontwikkelen. De vraag is of raden van bestuur en raden van commissarissen nog beschikken over de juiste rollen om toezicht te houden op een organisatie waarin mensen, algoritmen, AI-agents en robots gezamenlijk waarde creëren.

Wie is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de samenwerking tussen mens en machine? Wie bewaakt de ethische grenzen van AI? Wie is eigenaar van workforce-transformatie wanneer duizenden functies veranderen en miljoenen worden geïnvesteerd in reskilling?

Wie adviseert de raad van commissarissen over de impact van AI op cultuur, leiderschap, inclusie en organisatie-identiteit?

De juiste bestuursfunctie ontwerpen

Misschien verwachten we dat de huidige CHRO deze vragen oppakt. Maar misschien hebben we simpelweg nog niet de juiste bestuursfunctie ontworpen. Dat vraagt ook om andere competenties. Naast kennis van leiderschap, cultuur en organisatieontwikkeling worden technologische geletterdheid, AI-governance, data-analyse, verandermanagement en ethisch leiderschap steeds belangrijker.

De toekomstige HR-bestuurder moet niet alleen begrijpen hoe mensen functioneren, maar ook hoe technologie gedrag beïnvloedt, besluitvorming ondersteunt en organisaties transformeert.

Misschien moeten we daarom zelfs de vraag durven stellen of de titel CHRO nog passend is. Het woord ‘resources’ stamt uit een industriële logica waarin arbeid primair werd gezien als productiefactor.

De uitdagingen van morgen vragen om een bestuurder die mens, technologie, cultuur, innovatie en verandering integraal kan verbinden

Het woord ‘human’ suggereert bovendien dat de functie uitsluitend betrekking heeft op mensen. Beide aannames komen onder druk te staan nu organisaties steeds vaker bestaan uit een combinatie van medewerkers, freelancers, platformwerkers, algoritmen, AI-agents en robots.

De bekende uitspraak ‘If you ask what you asked for, you get what you got’ is hier wellicht van toepassing. Zolang bestuurders blijven zoeken naar een Chief Human Resources Officer, krijgen zij mogelijk ook antwoorden vanuit een traditioneel HR-perspectief. Terwijl de uitdagingen van morgen vragen om een bestuurder die mens, technologie, cultuur, innovatie en verandering integraal kan verbinden.

Kantelpunt

Misschien is het daarom tijd om opnieuw na te denken over de naam van deze bestuursfunctie. Niet omdat titels op zichzelf belangrijk zijn, maar omdat zij richting geven aan verwachtingen en verantwoordelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan een Chief Workforce Architect & Change Officer, verantwoordelijk voor het ontwerp van de toekomstige workforce.

Of een Chief Ecosystem Officer, belast met het managen van het volledige netwerk van mensen, technologie en partners dat waarde creëert. Misschien past zelfs Chief Acceleration Officer beter bij een tijdperk waarin voortdurende verandering de enige constante is.

De geschiedenis leert dat grote economische en technologische verschuivingen uiteindelijk leiden tot nieuwe bestuursrollen. Niet omdat organisaties dat willen, maar omdat de werkelijkheid daarom vraagt. Misschien staan we opnieuw op zo’n kantelpunt.

De grootste vraag is of onze bestuurskamers zijn ingericht voor een wereld waarin werk zelf opnieuw wordt uitgevonden

Niet omdat HR verdwijnt. Niet omdat mensen minder belangrijk worden. Integendeel. Juist omdat menselijk potentieel de onderscheidende factor blijft in een wereld waarin technologie steeds toegankelijker wordt.

Maar de bestuurder die daarvoor verantwoordelijk is, zal meer moeten begrijpen dan HR alleen. Die bestuurder moet technologie begrijpen. Data begrijpen. Verandering begrijpen. Ethiek begrijpen. Governance begrijpen. Misschien noemen we die bestuurder over tien jaar nog steeds CHRO.

Misschien noemen we hem of haar Chief Workforce Architect, Chief Ecosystem Officer of Chief Acceleration Officer. Maar één ding lijkt steeds waarschijnlijker. De grootste vraag voor de CHRO van vandaag is niet hoe AI het werk verandert. De grootste vraag is of onze bestuurskamers zijn ingericht voor een wereld waarin werk zelf opnieuw wordt uitgevonden.

LEES OOK:

• Opinie: AI op het werk dwingt tot meten organisatieproductiviteit en niet van arbeidsproductiviteit
• Opinie: Is AI een bedreiging of een versneller van werkgeluk? HR speelt hierin een cruciale rol
• De 1e 100 dagen van Martine Lanser, Directeur HR ProRail: “Mijn missie is: aan die transformatie bijdragen”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!