Prof. dr. Jan Adriaanse: “Organisaties komen zelden alleen door slechte cijfers in de problemen”

Beeld: CFO

Wanneer een organisatie het lastig krijgt, verdwijnen de gemakkelijke oplossingen meestal als eerste. Bestuurders en finance professionals moeten dan onder hoge druk beslissen over banen, financiering, verliesverdeling en de toekomst van de onderneming.

Op zulke momenten wordt zichtbaar wat fair play werkelijk betekent.

“Je hoeft niet aardig te onderhandelen, maar je moet wel eerlijk zijn over de werkelijkheid”

Volgens prof. dr. Jan Adriaanse, hoogleraar Turnaround Management aan de Universiteit Leiden, draait een eerlijke turnaround niet om gelijke offers. Doorslaggevend is of belangen op tafel komen, aannames transparant zijn en iedere partij op een uitlegbare manier bijdraagt.

Adriaanse houdt zich vanuit wetenschap en adviespraktijk al jarenlang bezig met ondernemingen onder druk. Hij legt uit waarom een goede turnaround niet begint met snijden, waarom uitstel keuzemogelijkheden vernietigt en waarom een financieel model nooit de enige waarheid mag worden.

Eerlijke offers vragen niet om gelijke pijn

De afgelopen jaren kregen veel organisaties te maken met opeenvolgende crises, stijgende financieringskosten en snel veranderende marktomstandigheden. Wanneer het voortbestaan onder druk staat, zijn ingrijpende keuzes onvermijdelijk. Eerlijk handelen betekent dan niet dat iedere partij hetzelfde moet inleveren.

Volgens Jan Adriaanse is een turnaround fair wanneer niet iedereen hetzelfde krijgt, maar iedereen wel op een uitlegbare manier bijdraagt. “Gelijke pijn is zelden eerlijk, proportionele pijn vaak wel. De sterkste partij mag dus niet automatisch de rekening bij de zwakste neerleggen, alleen omdat die het minst hard op tafel kan slaan.”

In onderzoek en praktijk ziet hij dat ervaren fairness vooral uit het proces ontstaat. Daarvoor zijn een gedeeld feitenbeeld, transparante aannames, consistente spelregels, integriteit en echte ruimte nodig om belangen op tafel te leggen.

“Dat betekent niet dat iedereen zijn zin krijgt. Wel dat iedereen begrijpt waarom een keuze nodig is, welke alternatieven zijn onderzocht en waarom bepaalde offers redelijk zijn.”

“Wie te laat ingrijpt, houdt uiteindelijk vaak alleen nog de botte instrumenten over”

In zwaar weer is het voortbestaan van de onderneming meestal het eerste gezamenlijke belang. Daarna begint het echte gesprek over de verdeling van risico, verlies en toekomstig herstel.

Fair play betekent voor Adriaanse daarom in dat kader dat er geen ‘verrassingsaanvallen’ zijn, cijfers en andere informatie niet selectief worden ingezet en partijen ook hun eigen positie ter discussie durven te stellen.

“Je hoeft niet aardig te onderhandelen, maar je moet wel eerlijk zijn over de werkelijkheid. Ik ben overigens wel iemand die zegt ‘soft op de persoon, hard op de inhoud’. We zijn uiteindelijk allemaal gewoon mensen, en respect is het minste dat je kunt opbrengen.”

Een goede turnaround beschermt eerst de waarde

Turnaround management wordt vaak geassocieerd met saneren, reorganiseren en kosten besparen. Tegelijkertijd draait een succesvolle turnaround vaak juist om het behouden van waarde en toekomstperspectief.

Een slechte turnaround begint vaak met de vraag waar een organisatie kan snijden. Een goede turnaround begint volgens Adriaanse met een moeilijkere vraag: “Welke waarde mogen we absoluut niet beschadigen? Dat kan zitten in klantrelaties, sleutelmedewerkers, kennis, het merk, of strategische, lange-termijn opties.”

Een belangrijk inzicht is dat tijd niet neutraal is. “Uitstel kost niet alleen geld, maar ook keuzemogelijkheden. Wie te laat ingrijpt, houdt uiteindelijk vaak alleen nog de botte instrumenten over. Tijdig handelen betekent daarom soms vroeg stoppen met verlieslatende activiteiten, een onrendabel contract openbreken of een onderdeel verkopen voordat de markt weet dat het moet of dat uit de cijfers blijkt dat het moet. Dat voelt hard en paradoxaal, maar het kan juist werkgelegenheid en ondernemingswaarde op de langere termijn beschermen.”

“Zodra de belangen zichtbaar worden, ontstaat er ruimte om samen een oplossing te ontwerpen in plaats van alleen te verdelen”

Adriaanse zag ondernemingen die werden gered door niet overal tien procent af te halen, maar door scherp te kiezen: verliesgevende activiteiten stoppen, werkkapitaal vrijmaken en tegelijk blijven investeren in het deel waarvoor klanten wel wilden betalen.

“Dat is het verschil tussen kleiner worden en opnieuw levensvatbaar worden. Soms moet je een tak afzagen om de boom te redden. De kunst is vooral om vooraf te controleren waar je zelf zit.”

Vertrouwen is het sleutelwoord

Onder hoge druk draaien onderhandelaars een belangrijk uitgangspunt gemakkelijk om. De persoon wordt dan het probleem, terwijl de inhoud naar de achtergrond verdwijnt. De eerste les uit de Harvard-methode blijft voor Adriaanse daarom de belangrijkste: wees hard op het probleem en zacht op de persoon.

De tweede les is om standpunten niet te verwarren met belangen. “Een bank die ‘meer zekerheid’ eist, een aandeelhouder die ‘geen verwatering’ wil en een leverancier die ‘direct betaald’ wil worden, kunnen op standpunt onverenigbaar lijken. Onder die standpunten zitten vaak belangen als voorspelbaarheid, controle, continuïteit of bescherming tegen verdere verliezen. Zodra die belangen zichtbaar worden, ontstaat er ruimte om samen een oplossing te ontwerpen in plaats van alleen te verdelen.”

Vertrouwen is daarbij vaak het sleutelwoord. “Dat kun je niet kopen of afdwingen, maar moet je krijgen. Simpelweg door open en eerlijk te zijn.”

Voor finance professionals is ook de objectieve maatstaf cruciaal. Tegelijk waarschuwt Adriaanse voor schijnzekerheid.

“Eén financieel model of één valuation uitkomst is nog geen waarheid. Maak aannames expliciet, maak een integraal turnaroundplan, werk met scenario’s en bespreek vooraf welke criteria als redelijk gelden. Anders wordt Excel vooral een duur decorstuk bij een machtsstrijd.”

Een alternatief bepaalt je onderhandelingsruimte

Adriaanse ziet in de praktijk dat professionals onder druk vaak te snel beginnen met rekenen aan de verdeling van de pijn. Meer ruimte ontstaat wanneer zij eerst onderzoeken hoe de totale waarde behouden of vergroot kan worden.

Dat vraagt om goede vragen, de bereidheid zich kwetsbaar op te stellen en het bewust naast elkaar zetten van meerdere oplossingen.

Daar hoort ook het besef bij dat een realistisch alternatief essentieel is. “Een ‘offer you cannot refuse’ zonder zicht op een alternatief is meestal geen onderhandeling, maar slechts hoop met een handtekening.”

“Het uitwisselen van beelden en ideeën is cruciaal, om elkaar beter te begrijpen en van daaruit samen stappen te zetten”

Door zijn jarenlange werk rond turnaround management, waarderingsvraagstukken en herstructureringen veranderde vooral één inzicht fundamenteel Adriaanses kijk op crisismanagement: ondernemingen komen zelden uitsluitend door slechte cijfers in de problemen.

“De cijfers zijn vaak het late bewijs van uitgestelde gesprekken, ongemakkelijke waarheden en besluiten die niemand durfde te nemen.”

Iedere bestuurder en finance professional zou daarom volgens hem moeten weten dat snelheid en cijfers belangrijk zijn, maar dat een gezamenlijk toekomstbeeld belangrijker is.

“Dit laatste is echter amper in objectieve cijfers uit te drukken, want niemand weet hoe de toekomst eruitziet. Het uitwisselen van beelden en ideeën is dan ook cruciaal. Niet om te overtuigen, maar louter om elkaar beter te begrijpen en van daaruit samen stappen te zetten.”

LEES MEER:

• Organisatiepsycholoog Sven Rickli: “Helft van de werkgevers verdwijnt binnen tien jaar”
• UWV: Opkomst AI soms vals voorwendsel voor bedrijven om te reorganiseren
• Medewerkers enthousiaster over werkgever, tenzij de organisatie in een reorganisatie verkeert

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!