Amber Hackmann, verzuimspecialist en re-integratiecoach: “De kunst is vanuit gelijkwaardigheid met elkaar praten”

Beeld: Jean-Pierre Jans

“Tot mijn grote verrassing realiseerde ik me hoe ongelooflijk kwetsbaar ik me voelde”, vertelt Amber Hackmann. Zij is verzuimspecialist, re-integratiecoach, auteur, docent bij HR Academy en echtgenote van een bedrijfsarts.

Toen ze zelf langdurig ziek werd, merkte ze pas dat ze voor bepaalde aspecten toch een blinde vlek had, wat de aanleiding vormde voor haar boek Volgende week ben ik er weer!. Daarin deelt ze naast praktische en juridische kennis over de eerste twee jaar van arbeidsongeschiktheid ook persoonlijke verhalen van andere langdurig zieke werknemers.

“Ik schrok van de onpersoonlijke, zakelijke bejegening die ik zelf kreeg”

In de HR-podcast vertelt Amber Hackmann wat HR-managers kunnen leren van medewerkers die langdurig uitvallen, en wat HR-professionals en leidinggevenden volgens haar nog vaak over het hoofd zien in hun begeleiding.

Met name hoe lastig het is de verzuimcasus te scheiden van de persoon van de medewerker, terwijl dit voor het herstel een groot verschil kan uitmaken. Verder gaat ze in op praktische vragen als hoe leidinggevenden en HR-professionals oprechte belangstelling tonen zonder een zieke medewerker het gevoel te geven dat hij meer moet delen dan verplicht is, en welke informatie je wel en niet met collega’s kunt delen tijdens een re-integratietraject.

Ook bespreekt ze wat te doen als een herstellende medewerker zijn eigen grenzen dreigt te overschrijden, hoe vaak verzuim samenhangt met de vraag of iemand nog op de juiste plek zit, en wat de belangrijkste les is die HR-professionals uit haar boek kunnen trekken.

Wat kunnen HR-managers leren van de ervaringen van medewerkers die voor langere tijd uitvallen?

“Als medewerker voel je je niet op je best. Je hebt heel veel steun en begrip nodig van de mensen om je heen, juist ook vanuit je werk. Het is belangrijk dat je gevoed wordt met informatie: wat wordt er van je verwacht, waar kun je voor hulp terecht? Dat gaat om praktische dingen, en om een flinke dosis begrip.”

Doordat je zelf langdurig uitviel, heb je ook de andere kant van het verzuimtraject meegemaakt. Hoe heeft die ervaring jouw kijk op ziekte en re-integratie veranderd?

“Ik snapte hoe het allemaal in elkaar zat, kende de Wet poortwachter, had een steunende omgeving en een prima team, en toch voelde ik me heel kwetsbaar. Wie je als professional tegenover je hebt en hoe goed of slecht diegene je begeleidt, maakt een enorm verschil.”

“Ik schrok van de onpersoonlijke, zakelijke bejegening die ik zelf kreeg. Ik lag letterlijk alleen nog maar in bed, kon nog niet eens zelfstandig naar het toilet, en kreeg een jonge arboprofessional aan de lijn die zelf geschokt reageerde op mijn verhaal, en over andere vergelijkbare gevallen begon.

Dat vond ik zo naar, dat ik er uiteindelijk een formele klacht over heb ingediend. Ik wilde voorkomen dat andere zieke medewerkers ook zo behandeld zouden worden.”

En wat zien HR-professionals dan vaak over het hoofd bij zo’n ziektegeval?

“De mens. Dat klinkt gek, want de meeste HR-mensen kiezen juist voor dit vak omdat ze met mensen willen werken. Maar als de vragen er vooral over gaan of het plan van aanpak wel getekend is, zit je op het verkeerde spoor. Het zou veel mooier zijn om te vragen: wat doet dit met jou, wat heb je nodig, speelt er misschien iets anders dan alleen je ziekte? Soms gaan mensen door het stilstaan nadenken of ze hun werk eigenlijk nog wel willen doen, daar zou je als HR zoveel in kunnen betekenen.”

“Als er nooit interesse in je is geweest toen het goed met je ging, ga je dat zeker niet delen op het moment dat het slecht gaat”

“De Wet poortwachter is belangrijk, maar zou niet leidend moeten zijn. We weten dat de meeste mensen al in het eerste ziektejaar herstellen. Kijk eerst naar wat bijdraagt aan dat herstel.”

Is het dan niet ook van belang om vroeg in het traject te toetsen of iemand nog wel op de juiste plek zit?

“Zeker. Er zijn ook mensen die gewoon makkelijk terugkeren in hun eigen werk, maar soms merkt iemand doordat hij stilstaat: dit past eigenlijk niet meer bij me. Ik spreek regelmatig medewerkers die na een paar maanden thuis beseffen dat ze hun werk eigenlijk al heel lang uit gewoonte deden.

Dan is de kans groot dat iemand na terugkeer opnieuw uitvalt, of niet met volle energie terugkomt.”

Ik kan me voorstellen dat een medewerker dat niet snel hardop zegt.

“Precies, want die weet niet wat hem of haar boven het hoofd hangt. Verzuimbegeleiding start vaak pas als iemand ziek wordt, terwijl je als leidinggevende of HR al veel eerder een goed contact met je mensen zou moeten hebben. Dan weet je al dat iemand mantelzorg heeft, niet lekker in zijn vel zit of chronisch ziek is.

Als er nooit interesse in je is geweest toen het goed met je ging, ga je dat zeker niet delen op het moment dat het slecht gaat.”

HR-professionals en leidinggevenden mogen formeel niet alles vragen bij een verzuimgeval. Hoe toon je dan toch oprechte interesse, zonder iemand het gevoel te geven dat hij meer moet vertellen dan verplicht is?

“Ik vind het soms wat krampachtig dat we zeggen: we mogen niks meer vragen. Dat is niet zo, je mag in basis alles vragen, een medewerker hoeft niet alles te beantwoorden. Heb je een goed, normaal contact met je medewerker, dan vraag je gewoon: hoe gaat het met je, wat kan ik voor je betekenen? Daar hoef je niets medisch voor te weten.

“Een leidinggevende moet als hitteschild optreden richting collega’s die te snel te veel verwachten”

Dat hele stuk van wat formeel wel of niet mag, vind ik minder belangrijk, behalve als vertrouwen ontbreekt. Dan gaat een medewerker dingen juist niet vertellen, en dat is een signaal dat er iets anders speelt. Medewerkers vertellen het over het algemeen juist graag, in een normale vertrouwensrelatie.”

“Ik werd ooit gebeld door een medewerker met kanker wier leidinggevende bleef eisen dat ze de stukken van haar oncoloog deelde. Dan zit er echt iets helemaal verkeerd.”

Ook collega’s hebben contact met een zieke medewerker die re-integreert. Wat kun je als HR-functionaris of leidinggevende wel en niet met hen delen?

“Ik zou het simpelweg aan de medewerker zelf vragen: wat wil je dat er over jou met collega’s gedeeld wordt? Dat helpt het begrip op de werkvloer, en werk moet ook gewoon doorgaan. Het is niet zo dat je niets mag delen.”

“Neem een medewerker die een dag naar het bos gaat en dat op social media zet. Collega’s kunnen daar wat van vinden, terwijl dat juist goed kan zijn voor het herstel. Dan moet je als leidinggevende of HR durven zeggen: deze medewerker heeft dit nu nodig. Dat vergroot het begrip veel meer dan wanneer je zelf ook meemompelt dat je er ook niets van snapt.”

En als collega’s merken dat een medewerker misschien te veel wil doen, te snel taken oppakt en zijn eigen grenzen voorbijgaat?

“Dan is het belangrijk dat er iemand is die de medewerker daarin begeleidt, dat kan ook een collega zijn die als een soort buddy op de werkvloer gekoppeld is, zonder dat die er verantwoordelijk voor is.

Uiteindelijk vind ik dat vooral de leidinggevende hierop aanspreekbaar moet zijn: die moet duidelijke afspraken maken over wat iemand met een bepaald aantal uren realistisch aan taken kan oppakken. Anders ga je misschien tegen je eigen herstel in doordat je te veel van jezelf vraagt.”

“Een leidinggevende moet als hitteschild optreden richting collega’s die te snel te veel verwachten, en vooral het vooraf communiceren in het team. Hoe duidelijker je daar afspraken over hebt, hoe duidelijker het is voor de collega’s. Dat gebeurt in de praktijk nog te weinig, medewerkers zoeken vaak zelf uit welke taken ze weer kunnen oppakken.”

Je bent inmiddels ook loopbaancoach. Hoe vaak speelt bij verzuim de vraag mee of iemand nog wel op de juiste plek zit?

“Dat hangt van het ziektebeeld af, maar bij mentale klachten zie ik het vaak terug. Bij rouw of een burn-out gaan mensen sowieso bij zichzelf stilstaan en andere keuzes overwegen. Bij bijvoorbeeld post-covid of kanker ligt de aanleiding eerst puur fysiek, maar ook dan kan het uiteindelijk een nieuwe loopbaankeuze inluiden, simpelweg omdat iemand soms het oude werk niet meer kan.”

Is hier te weinig aandacht voor?

“Ja, totdat mensen meerdere keren uitvallen, of het gesprek pas op gang komt als iemand al in het tweede spoor zit. Terwijl je dat als HR of leidinggevende veel eerder, laagdrempelig en vrijblijvend zou kunnen verkennen, desnoods met een externe loopbaancoach erbij. Dat scheelt tijd en verhoogt de kans dat iemand op tijd nieuw, passend werk vindt.”

“Kijk echt naar de mens. Wat heeft deze medewerker nu nodig om weer duurzaam prettig te kunnen leven en werken?”

“Dat vraagt wel sensitiviteit. Zeg je heel plat dat er een loopbaancoach voor iemand geregeld is, dan gaat iemand denken dat hij wordt weggewerkt. Presenteer het als faciliteit waar iemand gebruik van kan maken, net als een budgetcoach, dan is het veel minder bedreigend.”

Je hebt je boek geschreven voor mensen die zelf langdurig ziek zijn. Wat is volgens jou de belangrijkste les die HR-professionals hieruit kunnen trekken?

“Kijk echt naar de mens. Wat heeft deze medewerker nu nodig om weer duurzaam prettig te kunnen leven en werken? En realiseer je wat daar allemaal bij komt kijken, ziek zijn is hard werken, zoals ik een van mijn hoofdstukken heb genoemd.

We schieten al snel in het proces van alle stappen die genomen moeten worden, terwijl je je eerst zou moeten realiseren wat dat allemaal met iemand doet. Ik hoop dat we naar meer gelijkwaardigheid toe gaan, waarin de medewerker zich niet alleen maar afhankelijk voelt, maar we echt naast elkaar gaan staan en kijken hoe we het samen kunnen doen.”

LEES OOK:

• Verzuim daalt iets maar is hoog voor julimaand en langdurige uitval is toenemend probleem
• Organisatiepsycholoog Sven Rickli: “Helft van de werkgevers verdwijnt binnen tien jaar”
• Preventieplan laat zien hoe zorgorganisaties kwart minder uitval kunnen realiseren

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!