Autonomie als Strategie: “We bevinden ons op een kantelpunt, vertrouwen is bestuursvraag”

Arbeidsmarktkrapte, AI, toenemende complexiteit en veranderende verwachtingen van medewerkers zetten organisaties onder druk. Tegelijkertijd zoeken veel organisaties de oplossing in nieuwe HR-interventies: een vitaliteitsweek, onbeperkte vakantiedagen of leiderschapstrainingen. Volgens Pepers zijn dat waardevolle initiatieven, maar lossen ze het onderliggende vraagstuk niet op.

Bij Nmbrs werd daarom een andere keuze gemaakt. De softwareorganisatie groeide de afgelopen vijftien jaar gemiddeld met zo’n 20 procent per jaar, terwijl tegelijkertijd werd gebouwd aan een organisatie zonder traditionele managementlagen, met een vierdaagse werkweek en een cultuur waarin autonomie centraal staat. De ervaringen uit die praktijk vormen de basis voor Pepers’ nieuwe boek Autonomie als Strategie.

“AI verandert de inhoud van werk, generaties kijken anders naar leiderschap en organisaties moeten sneller kunnen inspelen op verandering”

“We bevinden ons op een kantelpunt. AI verandert de inhoud van werk, generaties kijken anders naar leiderschap en organisaties moeten sneller kunnen inspelen op verandering. Dat vraagt niet alleen om nieuwe technologie of nieuwe vaardigheden, maar om een fundamenteel andere manier van organiseren.”

Volgens Pepers ligt de uitdaging niet primair bij HR-beleid, maar bij het ontwerp van de organisatie. Autonomie is volgens haar geen arbeidsvoorwaarde of managementfilosofie, maar een strategische keuze over hoe verantwoordelijkheden, besluitvorming en vertrouwen zijn georganiseerd.

Organisatieontwerp als strategisch vraagstuk

In Autonomie als Strategie beschrijft Pepers hoe Nmbrs de afgelopen jaren stap voor stap heeft gebouwd aan een organisatie waarin vertrouwen niet alleen een kernwaarde is, maar zichtbaar is in de inrichting van het bedrijf. Niet door één losse interventie, maar door een samenhangend organisatiemodel.

Daarbij horen keuzes die inmiddels veel aandacht trekken, zoals een vierdaagse werkweek met behoud van salaris, werken zonder traditionele managementlagen, coaches in plaats van leidinggevenden en een sterke feedbackcultuur. Volgens Pepers zijn deze elementen echter nooit een doel op zichzelf geweest.

“De echte vraag is hoeveel verantwoordelijkheid je medewerkers daadwerkelijk geeft en of je organisatie daarop is ingericht”

“Veel organisaties vragen of zij ook een vierdaagse werkweek zouden moeten invoeren. Dat is eigenlijk de verkeerde vraag. De echte vraag is hoeveel verantwoordelijkheid je medewerkers daadwerkelijk geeft en of je organisatie daarop is ingericht.”

Het gaat dus niet om de afzonderlijke maatregelen, maar om het onderliggende principe van vertrouwen en de keuzes die daaruit voortvloeien. Samen vormen zij de kern van het organisatieontwerp.

Van HR-instrument naar bestuursvraag

Pepers ziet autonomie nadrukkelijk als een organisatievraagstuk dat verder reikt dan HR alleen. Het raakt aan leiderschap, governance, besluitvorming en verandervermogen.

“In veel organisaties wordt autonomie nog gezien als iets dat HR faciliteert. Ik geloof dat het een strategisch ontwerpprincipe is. De manier waarop je organisatie is ingericht bepaalt uiteindelijk hoeveel ruimte mensen ervaren om verantwoordelijkheid te nemen.”

Daarmee sluit het boek aan op een bredere ontwikkeling waarin de rol van de CHRO steeds strategischer wordt. Niet alleen als verantwoordelijke voor talent en cultuur, maar als gesprekspartner over de inrichting van de organisatie en haar vermogen om zich aan te passen aan een snel veranderende omgeving.

Geen blauwdruk, maar een uitnodiging

Autonomie als Strategie is nadrukkelijk geen handleiding om een organisatie zonder managers te bouwen of een pleidooi voor de vierdaagse werkweek. Het boek laat zien welke keuzes Nmbrs de afgelopen jaren heeft gemaakt, welke dilemma’s daarbij ontstonden en welke lessen daaruit zijn getrokken.

“Uiteindelijk begint vertrouwen niet bij cultuur, maar bij de keuzes die je maakt in de inrichting van je organisatie”

Pepers hoopt dan ook niet dat organisaties het model kopiëren, maar gebruiken als inspiratie: “Ik hoop vooral dat bestuurders en HR-leiders zichzelf de vraag stellen of hun organisaties nog zijn ingericht voor de manier waarop zij willen samenwerken. Uiteindelijk begint vertrouwen niet bij cultuur, maar bij de keuzes die je maakt in de inrichting van je organisatie.”