Feedbackcultuur: organisaties kunnen beter sturen op tegenspraak dan op vriendschap

Beeld: CHRO

Heb jij een beste vriend op het werk? Wie onder de lezers stelt deze vraag aan medewerkers? Via pulse of uitgebreide enquêtes? Zelf heb ik het altijd een vreemde vraag gevonden. Niet alleen omdat uit onderzoek blijkt hoe zwak de voorspellende waarde is voor prestatie en retentie.

Er zit een aantal lastige aspecten aan de vraag, die ik zal benoemen. Daarna doe ik een suggestie voor wat je beter wél kunt vragen.

Mijn suggestie als vraag: heb jij collega’s op het werk die jou tegenspraak bieden?

Als je ergens naar vraagt dan moet je er ook wat mee doen. Maar wat doe je met de antwoorden op de gesloten vraag: heb jij een beste vriend op het werk? Gaat HR vervolgens managers coachen of instrueren om hechte vriendschappen te stimuleren?

En zo ja, is dit niet hoogst persoonlijk en … privé? Dan zijn concepten als samenwerking of psychologische veiligheid concreter, beter op te sturen met bovendien een hogere voorspellende waarde voor prestatie en retentie.

Dieper, dialogisch inzicht voor alle medewerkers

Uit onderzoek blijkt dat medewerkers, afhankelijk van persoonlijke voorkeuren en cultuur, liever juist niet een beste vriend op het werk willen hebben. HR wijst dan mogelijk afdelingen, teams of managers aan als mogelijk risico voor de betrokkenheid en retentie, terwijl het tegenovergestelde waar kan zijn.

Dit soort vragen helpt niet mee om als HR de beweging te maken naar manager enablement en focus op de creatie van waarde voor de mens én organisatie in één.

Soms kom ik de goede intentie tegen om een verbeterde versie van de vraag te stellen, zoals: heb je sterke werkrelaties? Het woord ‘sterk’ is echter niet gedefinieerd. Bedoelen we sterk in de context van het Tuckman-model – en zo ja welke fase dan?

Bovendien wordt 80 procent van het werk in teamverband gedaan en medewerkers schakelen tussen verschillende teams en fasen. Dat geeft ruis.

Je moet zelf stevig aan de slag om goede feedback te geven en een rol van teacher te vervullen

Een vraag die direct raakt aan het lerend vermogen van je organisatie en inzicht oplevert waarop concreet te sturen is, is de volgende en tevens mijn suggestie: heb jij collega’s op het werk die jou tegenspraak bieden?

We zijn geneigd om vriendelijk te zijn tegenover elkaar. Het is makkelijker om ja te knikken dan om nee te zeggen en dat uitgebreid te moeten uitleggen. Dat kost tijd en kan ongemakkelijk voelen.

Je moet zelf stevig aan de slag om goede feedback te geven en een rol van teacher te vervullen. Adam Grant in zijn inspirerende boek ‘Think Again’ gaat hier dieper op in.

Ik raad aan om deze vraag vervolgens uit te breiden door te vragen het antwoord in de eigen woorden toe te lichten. En daarna anderen in de organisatie te vragen in welke mate ze dit herkennen of juist niet.

Dit geeft dieper, dialogisch inzicht voor alle medewerkers, HR en managers in hoe medewerkers de vraag interpreteren, toepassen en of anderen dat steunen. Dat levert immers inzicht.

Wat zijn de voordelen van deze vraag?

Deze vraag legt bloot hoe sterk de feedbackcultuur en het lerend vermogen van de organisatie zijn – feitelijk van de mensen. En dat begint bij de bereidheid van mensen om die moeite te nemen om elkaar tegen te spreken.

Dat biedt een geheel ander inzicht dan bijvoorbeeld of je een beste vriend hebt of zelfs of je je mening vrij kunt geven (een aspect van psychologische veiligheid).

Tegenspraak katalyseert bovendien ons kritisch denkvermogen. Zowel bij de medewerkers die tegenspraak geven, als bij degenen die tegenspraak ontvangen. Al in die jaren 80 beschreef Jean-Pol Martin Learning by Teaching met die effecten: de leraar leert aantoonbaar beter vanwege die actieve rol, niet alleen de leerling.

Dit is in disruptieve tijden van AI alleen maar belangrijker. AI neigt ernaar ons denkvermogen te verzwakken en CHRO’ s doen er volgens mij goed aan om actief het denkvermogen te versterken en tegenspraak hoort daar onherroepelijk bij.

Mensen die mij tegenspraak willen geven, maken zichtbaar dat ik het waard ben en omgekeerd

De dialogische, open vraagstelling, en doorvragen of je begrijpt en steunt wat anderen zeggen, helpt HR en managers om direct toe te passen wat hieruit komt. Je stelt als organisatie – wat ik in het begin zei – een vraag omdat je bereid en beschikbaar bent om de uitkomsten op te volgen.

Scherpe inzichten van mensen, in hun eigen woorden, geven een rijk, gevarieerd inzicht in wat er volgens hen toe doet. Op die manier kun je concreet met tegenspraak aan de slag om deze omgangsvorm in teams en afdelingen te oefenen en te herhalen, op basis van de best practices die mensen zelf aandragen.

Mensen die mij tegenspraak willen geven, maken zichtbaar dat ik het waard ben en omgekeerd. Je ziet elkaar. Niet om ja te knikken maar om de ander alles te geven waarvan jij denkt dat het de ander beter maakt.

Wat mij betreft een belangrijke basis voor bijzondere prestaties en bijzondere relaties. Zelfs voor die goede of zelfs beste vriendschap.

LEES OOK:

• Feedbackcultuur is worstelen met het goede gesprek, en zeker niet alleen in familiebedrijven
• Lofzang op de tegenmacht – ook voor een gezonde organisatie een onmisbare pijler
• “Feedback geven: niet makkelijk, wél essentieel voor groei en innovatie”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!