Ghislaine Aarts, HR-directeur van Arriva Nederland: “De lat moet hoog liggen, en de leiding geeft daarin het voorbeeld”

Beeld: CHRO

Arriva bevindt zich op het eerste gezicht in een dynamische bestaansfase. Sinds infrastructuurinvesteerder I Squared het vervoersbedrijf in 2024 overnam van Deutsche Bahn, waait er een andere wind door het bedrijf.

“We hebben niet zo’n sterke sense of urgency dat we vinden dat de dingen echt helemaal anders moeten”

Zowel Arriva Group als Arriva Nederland kreeg het afgelopen jaar bovendien een nieuwe topman: Gianfranco Sgro nam in oktober 2025 het roer over bij de groep, terwijl Milfred Hart sinds 1 februari aan het hoofd staat van Arriva Nederland, nadat Anne Hettinga een bredere Europese rol kreeg.

Dit alles heeft onder meer geresulteerd in een vernieuwde People Strategy, opgesteld door de Arriva People Board van de Arriva Group, die rust op vier pijlers: leiderschap, inclusie, transformatie en een duurzaam inzetbare ‘workforce’.

Ghislaine Aarts, die sinds haar aanstelling in 2019 als HR-directeur van Arriva Nederland ook zitting heeft in dit gremium, is een van de drijvende krachten achter deze strategie en is ‘in de lead’ als het gaat om het onderwerp inclusie.

Maar ondanks al deze organisatorische en beleidsmatige vernieuwingen, is er geen sprake van een omwenteling. “We hebben niet zo’n sterke sense of urgency dat we vinden dat de dingen echt helemaal anders moeten. Het bedrijf loopt goed. Maar uitdagingen zijn er ook. En we hebben wel de ambitie om te blijven groeien en om onszelf voortdurend te verbeteren, door kleine, gerichte stappen te zetten.”

Gedifferentieerd werven

Wat die uitdagingen betreft: Aarts doelt vooral op de krappe arbeidsmarkt. Arriva moet voldoende mensen vinden om alle bussen en treinen te laten rijden en onderhouden. Dat blijft de komende jaren zo: aangezien de gemiddelde leeftijd van de medewerkers rond de 55 jaar ligt, zal de komende jaren een forse uitstroom van mensen plaatsvinden.

De wervingsactiviteiten verschillen sterk per beroepsgroep. Treinmachinisten worden bijvoorbeeld vaak via opleidingen en contacten met onderwijsinstellingen geworven. Voor buschauffeurs hanteert Arriva een andere aanpak.

Arriva is actief in grote gedeelten van Brabant, Limburg, Gelderland en Twente, dus ‘voor een buschauffeur in Breda is Arriva vaak de enige logische werkgever’. Maar buschauffeurs die aan de rand van het verzorgingsgebied van Arriva wonen kunnen ook makkelijk bij concurrerende streekvervoerders terecht: “Dat maakt het lastig om je te onderscheiden op de arbeidsmarkt, want we hebben allemaal dezelfde cao en dezelfde salarisschalen.”

“Je kunt je voor kantoorpersoneel niet anders profileren dan voor buschauffeurs”

Arriva boekt succes met open dagen, waar belangstellenden met chauffeurs kunnen praten en zelf achter het stuur mogen.

Het lukt goed om voldoende machinisten en chauffeurs te vinden, zegt Aarts, en kantoorpersoneel is helemaal geen probleem. Ze krijgt echter – bij wijze van spreken – ‘hoofdpijn van het aanhoudende tekort aan monteurs’.

Arriva heeft een deel van het onderhoud van de vloot dat eerder was uitbesteed weer naar binnen gehaald, omdat de eigen mensen beter werk afleveren. Alleen: die eigen mensen zijn nu Arriva in hoog tempo elektrificeert lastig te vinden, te meer daar ‘alle bedrijven in de mobiliteitssector aan die mensen trekken’.

Onderwijsinstellingen leveren niet snel genoeg geschikte monteurs af. Daarom heeft Arriva zelf een mbo-opleiding opgezet. Ook werft het bedrijf in het buitenland, onder andere in Zuid-Afrika.

Uniforme EVP onmisbaar

Toch is één overkoepelend werkgeversmerk, een uniforme Employee Value Proposition (EVP), onmisbaar. Al was het maar omdat werving via internet het afdwingt. “Je kunt je voor kantoorpersoneel niet anders profileren dan voor buschauffeurs. Alles wat je naar buiten brengt, draagt bij aan – of doet afbreuk aan – wat je als werkgever wilt uitstralen”, zegt Aarts.

Zonder gedeelde merkidentiteit dreigt bovendien versnippering: de kans is groot dat dan elk land – binnen Nederland zelfs elke provincie – zijn eigen identiteit gaat ontwikkelen en van een herkenbaar Arriva weinig overblijft.

“De gemiddelde buschauffeur zal dat weinig boeien”, erkent Aarts. Maar zoals gezegd: Arriva wil internationaal groeien: “Het is belangrijk om internationaal uit te stralen waar je voor staat. Dan moet je een statement kunnen maken.”

“Hoe vaak zie je in de bus een jonge vrouw achter het stuur, of iemand met een hoofddoek? Zelden.”

Waar Arriva dan voor staat? “Om te beginnen dat het bij Arriva goed geregeld is: we doen alles netjes volgens de regels, je krijgt een goed uniform, we hebben goede bussen, je krijgt een goede opleiding en je salaris komt op tijd”, somt Aarts op.

Bovendien wil Arriva een bedrijf zijn waar mensen zich prettig voelen. Allerlei mensen, benadrukt ze. Het is niet voor niets dat ‘inclusie’ een van de pijlers is van de People Strategy. En het is niet voor niets dat zij ‘haar vinger opstak’ toen in de Arriva People Board ter sprake kwam wie dit onderwerp in portefeuille wilde hebben.

Afspiegeling van de samenleving

Aarts wil dat het personeelsbestand van Arriva een goede afspiegeling vormt van de maatschappij. Nu is dat nog niet het geval: “Hoe vaak zie je in de bus een jonge vrouw achter het stuur, of iemand met een hoofddoek? Zelden.”

Ook voor de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt maakt zij zich sterk. Arriva heeft bijvoorbeeld Serviceteams, waarin mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werknemersvaardigheden opdoen op stations en in de reiniging, naast tweejarige traineeships voor statushouders.

“Ik word blij van iedereen die hier binnenkomt, ook al houdt niet iedereen zich even makkelijk staande op de werkvloer. Het belangrijkste is dat ook mensen die het hier niet redden we werkervaring geven zodat ze meer kansen maken op de arbeidsmarkt, bij ons of ergens anders”, zegt Aarts.

“Teamleden worden geacht verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten van hun team”

Arriva staat op Trede 3 op de Prestatieladder Socialer Ondernemen, waarmee het tot de 10 procent best presterende bedrijven in Nederland op het gebied van sociaal en inclusief werkgeverschap behoort.

Arriva slaagt er goed in z’n imago als nette en plezierige werkgever waar te maken. De medewerkersbetrokkenheid kwam vorig jaar uit op 84 procent – ‘extreem hoog’, constateert Aarts. Onder chauffeurs ligt het verloop onder de 5 procent, en wanneer iemand afzwaait, komt dat vrijwel altijd door pensionering; vertrek naar een andere werkgever komt er nauwelijks voor. Onder kantoorpersoneel ligt dat cijfer volgens Aarts iets hoger, gemiddeld 5 tot 6 procent.

High-performancecultuur

Tegelijkertijd wil Arriva meer zijn dan een soort tweede thuis voor werknemers. De groei en de continue verbeteringen die het bedrijf ook hoog in het vaandel heeft staan, wil het inbedden in een ‘high-performancecultuur’.

Een term die Aarts overigens met de nodige reserves hanteert, zeker buiten de directiekamer. “Ik heb het liever over drie begrijpelijke, tastbare principes die de belichaming vormen van zo’n hoge performancecultuur: raise the standard, unlock the team, own the outcome. De lat moet hoog liggen, en de leiding geeft daarin het voorbeeld. Een team presteert het best door een goede samenwerking. En teamleden worden geacht verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten van hun team.”

Het gaat er kortom om dat ‘we elkaar uitdagen, samen successen vieren en een tikje harder lopen’, zegt Aarts. “Terwijl we ook op elkaar passen. We willen vermijden dat iemand zichzelf voorbij loopt.” Ambitie en aandacht voor elkaar gaan zo hand in hand.

“Autonoom vervoer krijgt binnen tien jaar een plek in Nederland; de chauffeur of machinist verdwijnt niet, maar zijn rol verschuift”

Omdat het de bedoeling is dat de high performance cultuur zich via de leiders van het bedrijf in de organisatie nestelt, heeft de Arriva Group in september een internationaal leiderschapsprogramma voor 400 tot 500 senior leiders in heel Europa, verspreid over anderhalf jaar.

Voor Nederland doen 25 tot 40 leidinggevenden mee. “Ik denk dat de toegevoegde waarde van zo’n programma vooral zit in de onderlinge verbondenheid, het met elkaar leren en het samen zorgen voor een cultuur van high performing teams.”

HR als versterker

HR ondersteunt de strategie en cultuur van Arriva. Enerzijds door oplossingen aan te dragen voor de uitdagingen waar het bedrijf voor staat. Denk aan de introductie van de huidige werving- en selectiemethoden, de mbo-opleiding voor monteurs en andere scholingsprogramma’s en vitaliteitsprogramma’s voor chauffeurs om te voorkomen dat ze vroegtijdig uitvallen.

Ook begeleidt HR bijvoorbeeld medewerkers in de ontwikkeling naar digitale, datagestuurde manieren van werken. “De elektrificatie van de vloot raakt ook de planning. Een dieselbus kon de hele dag zonder zorgen op pad, een elektrische bus niet. Dat vraagt een andere manier van plannen, bussen moeten namelijk tijdens de dienst ook worden opgeladen. Die ingewikkelde puzzel leggen, gaat ons steeds beter af. ”

Anderzijds is HR nauw betrokken bij langetermijnplanning van het bedrijf. Op lange termijn zijn de gevolgen nog ingrijpender: “Autonoom vervoer krijgt binnen tien jaar een plek in Nederland; de chauffeur of machinist verdwijnt niet, maar zijn rol verschuift. Hij wordt eerder een gastheer, die kaartjes controleert, ervoor zorgt dat mensen zich op hun gemak voelen in de bus of trein en die de veiligheid bewaakt.”

Veelzijdige HR-directeur

Wat dat laatste betreft: nu al zijn de verharding van de maatschappij en problematiek rond mensen met verward gedrag direct voelbaar op de bok van de trein en achter het stuur van de bus. Arriva traint zijn Service & Veiligheid-medewerkers, de boa’s, intensief op de-escalerend optreden en fysieke weerbaarheid.

Maar de oplossing ligt niet alleen bij de werkgever, benadrukt Aarts: het vraagt om heldere wetgeving in samenwerking met de overheid.

“Ik kom er steeds achter dat ik niet voor niks als achttienjarige bestuurskunde ben gaan studeren, want ik vind die samenwerking in het publiek-private domein heel erg mooi”

Zij kan zelf een belangrijke rol spelen in die samenwerking. Haar directieportefeuille omvat namelijk niet alleen HR, maar ook corporate communicatie, public affairs en QHSE (veiligheid en milieu). Deze combinatie is binnen een ov-bedrijf goud waard: veiligheid op het spoor en sociale veiligheid in de trein zijn immers pure ‘mensenthema’s’.

Zij kan veiligheidsvraagstukken dus direct vertalen naar HR-opleidingsbeleid en via public affairs agenderen in Den Haag of Brussel.

Sowieso is ze goed op haar plek bij Arriva, zegt ze. “Ik kom er steeds achter dat ik niet voor niks als achttienjarige bestuurskunde ben gaan studeren, want ik vind die samenwerking in het publiek-private domein heel erg mooi”, zegt ze. “Hoe zorg je ervoor dat je als privaat bedrijf met alleen maar publieke opdrachtgevers, deels gefinancierd met publiek geld en deels op eigen kracht, in dat krachtenveld toch de mooie resultaten haalt en een goed product neerzet voor reizigers?”

Hands-on mentaliteit

Bovendien heeft ze een hands-on mentaliteit die goed van pas komt in haar rol. Zo gaat Aarts regelmatig mee met collega’s van Service & Veiligheid, om met eigen ogen te zien wat er speelt. Ook zoekt ze bewust het gesprek met chauffeurs in de kantine op. Het draagt ertoe bij dat ze een goede indruk heeft van wat er leeft in het bedrijf, zegt ze, en dus ook wat het draagvlak is voor bepaalde besluiten.

“In welke andere sector of bedrijf maak je mee dat overleggen altijd doorgaan tot diep in de nacht?”

Diezelfde hands-on mentaliteit blijkt ook uit het feit dat ze – anders dan veel CHRO’s – zelf cao-onderhandelingen voert. Toen haar voorganger op dat dossier met pensioen ging en de nieuwe manager arbeidsvoorwaarden onervaren bleek op dit terrein, nam Aarts deze rol op zich. “Als het fout gaat, dan heb ik dat liever zelf fout gedaan dan dat ik tegen iemand moet zeggen: jij had het nog nooit gedaan”, zegt ze.

Intussen verwondert ze zich wel af en toe: “Er komt een hoop decorum bij die onderhandelingen. In welke andere sector of bedrijf maak je mee dat overleggen altijd doorgaan tot diep in de nacht? Ik heb een paar keer om twee of drie uur ’s nachts een cao afgesloten. En dan denk ik elke keer: waarom toch? Wat is er op tegen om rond half zes te zeggen: we gaan een hapje eten en we gaan morgen weer verder?”

LEES OOK:

• Kim Teunis, CHRO Enexis: “Naar mijn overtuiging maakt rondlopen op een vestiging HR-businesspartners beter”
• Directeur HR&O Transdev Minke Jansma: “Mijn FNV-tijd maakt mij een betere HR-directeur”
• Maatregelen die leiders kunnen nemen om het gevoel van verbondenheid te bevorderen

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!