Directeur HR&O Transdev Minke Jansma: “Mijn FNV-tijd maakt mij een betere HR-directeur”

Beeld: CHRO

Transdev vervoert over het hele land mensen met de bus, met de taxi en – via ambulancedienst Witte Kruis – naar het ziekenhuis. Transdev is één van de grootste mobiliteitsbedrijven van Nederland. Actief onder bekende merken als Connexxion, Hermes en Witte Kruis, met zo’n 10.000 medewerkers.

“Onze mensen maken het werk. Onze mensen zíjn het werk”

In de woorden van Minke Jansma, sinds 2022 Directeur HR&O van het bedrijf: “Transdev is op aarde gezet om mensen van A naar B te brengen, zodat zij kunnen deelnemen aan de samenleving: door te werken, naar school te gaan en sociale activiteiten te ondernemen. In noodsituaties brengt Witte Kruis-dochter Transdev mensen naar het ziekenhuis. De organisatie heeft daarmee een enorme maatschappelijke impact.”

Die impact kan het alleen maken dankzij de werknemers. Het is ‘dienstverlening door mensen, voor mensen en met mensen’, zoals Jansma het uitdrukt. En, om het belang van de 10.000 werknemers van Transdev te onderstrepen: “Onze mensen maken het werk. Onze mensen zíjn het werk.”

Gevormd door vakbond

Voor ze bij Transdev begon, werkte ze bijna dertien jaar bij vakbond FNV, als cao-onderhandelaar transport en later als sectorhoofd en manager Collectief. Die achtergrond heeft haar gevormd, en bijgedragen aan haar overtuiging dat mensen de organisatie maken.

Alle mensen: “Elke chauffeur en elke medewerker op de ambulance zijn mij evenveel waard als elke manager die ik heb rondlopen.”

Sinds haar aantreden probeert ze dit belang van de mensen recht te doen met een HR-beleid dat draait om duurzame inzetbaarheid, werkplezier, talentontwikkeling en interne mobiliteit.

En om diversiteit en inclusiviteit: “Iedereen die je in de bus treft, zou je ook achter het stuur moeten kunnen aantreffen”, zegt ze. En: “Ons bedrijf moet een afspiegeling zijn van de samenleving die het vervoert.”

Drie problemen

Toen ze aantrad kampte Transdev echter met de nodige uitdagingen.

Om te beginnen een versnipperd HR-beleid. De HR-organisatie van Transdev was grotendeels regionaal georiënteerd. Elke regio ontwikkelde eigen beleid, ook voor identieke situaties. “Zo had de ene regio een bepaald beleid voor de honorering van overuren dat afweek van het beleid in andere regio’s “, legt Jansma uit.

Voor de salarisadministratie was dat, in haar woorden, ‘niet uit te voeren’. Erger nog: het ondermijnde het gevoel van gelijke behandeling tussen mensen in vestigingen die verder identiek werk deden.

Een tweede knelpunt kwam uit intern medewerkersbelevingsonderzoek naar boven: leidinggevenden en operationeel personeel stonden verder van elkaar dan gezond was voor een organisatie met grote teams en veel operationele druk. Dat werkte direct door op verzuim, verloop en werkplezier.

Een derde probleem maakte de eerste twee urgenter: de vergrijzing van de vervoerssector, in alle drie de divisies tegelijk. Een trend die tot op de dag van vandaag doorzet.

Centrale HR-afdeling

Jansma’s eerste ingreep gold de structuur. Ruim twee jaar geleden hakte ze de knoop definitief door: de regionale versnippering maakte plaats voor één centrale HR-lijn. Transdev organiseerde afdelingen en activiteiten zoals recruitment, de eigen ‘academy’ voor trainingen en opleidingen, kwaliteit, veiligheid en de salarisadministratie centraal.

“Daar paste ook een regionale organisatie bij die de werkvloer en beleid aan elkaar verbindt.  Dicht bij de mensen. De operatie moet in verbinding staan met HR, maar ook moeten we samen met afstand kunnen kijken naar wat we zien gebeuren.”

“Een goede HR-manager staat met één been in het MT, maar kan ook met het andere been erbuiten staan”

De HR-adviseurs bleven fysiek op de vestigingen zitten, dicht bij de chauffeurs en kantoormedewerkers, al werden ze formeel ondergebracht in een centrale HR-afdeling. “Een goede HR-manager staat met één been in het MT, maar kan ook met het andere been erbuiten staan”, verklaart Jansma.

Dat lukt volgens haar makkelijker wanneer een HR-manager niet uitsluitend verantwoording aflegt aan de leidinggevende met wie hij of zij in het managementteam zit, maar ook een eigen HR-lijn heeft om op terug te vallen. “Centraal waar het kan, lokaal waar het moet”, vat Jansma samen.

Het echte gesprek

De tweede ingreep richtte zich op leiderschap. Om de afstand tussen leidinggevenden en medewerkers te verkleinen, ontwikkelde Transdev samen met opleidingsinstituut De Baak een leiderschapsprogramma voor alle leidinggevenden uit alle drie de divisies, in gemengde groepen van ongeveer vijftien personen.

“Wat verwachten wij van een leidinggevende bij Transdev? Hoe voer je het goede gesprek? En hoe zorgen we voor verbinding onderling en tussen leidinggevende en medewerker? Dat waren de kernvragen.” zegt Jansma.

Het programma had als neveneffect dat leidinggevenden uit de bus-, taxi- en ambulancedivisie elkaar beter leerden kennen. Bevorderlijk voor de samenwerking tussen de divisies.

Functioneringsgesprekken kregen een nieuwe naam – ‘Sterk aan het Stuur’ – en een nieuwe opzet: “Nadrukkelijk geen afrekenmoment, maar een tweegesprek waarin ook de ondersteuningsbehoefte van de medewerker aan bod komt.”

“In plaats van te zeggen: dit is het hokje waarin u moet passen, passen we het hokje aan”

Transdev beoordeelt leidinggevenden bovendien niet alleen op financiële resultaten, maar ook op instroom, uitstroom, ziekteverzuim en medewerkerstevredenheid, mede gemeten via verplichte 360 graden feedback van wisselende teamleden.

“Kortom, we beoordelen ook op leiderschap. HR zelf blijft daarbij meestal op de achtergrond als adviseur van de leidinggevende, ondersteuner in beleid en aanjager van verbeteringen en innovatie voor onze mensen, tenzij het ‘ingewikkelde gesprekken’ betreft. Het is de bedoeling dat de leidinggevende en de werknemer een goed gesprek met elkaar hebben.”

Maatregelen tegen personeelsschaarste

Tot slot het probleem van schaarste op de arbeidsmarkt. Transdev had daar toen Jansma aantrad minder last van dan concurrenten, vooral doordat het bedrijf als enige in de sector mensen wierf met een eigen recruitmentteam. Toch bleef de vervangingsvraag groeien en was het tekort aan goede mensen nijpend.

De belangrijkste maatregel om dat tekort verder tegen te gaan, was banen aan te passen aan de wensen van kandidaten: “In plaats van te zeggen: dit is het hokje waarin u moet passen, passen we het hokje aan.”

Concreet betekende dat onder meer de invoering van voorkeursroosters. Een maatregel die ook de deur heeft geopend voor doelgroepen die eerder buiten beeld bleven: vrouwen, studenten, statushouders, arbeidsmigranten en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

Eerste resultaten

Vier jaar na haar start zijn de eerste resultaten zichtbaar. Zo is samenwerking tussen de divisies nu de regel, mede door de toegenomen interne mobiliteit: “We zien daar steeds meer voorbeelden van. Denk aan buschauffeurs die teammanager worden of leidinggevenden die overstappen van het openbaar vervoer naar de ambulancedivisie.”

De medewerkerstevredenheid is gestegen, vooral de tevredenheid over de kwaliteit van het leiderschap. Een probleem is nog wel dat de arbeidsmarkt krap is. En blijft. Voor de mbo-functies, waaruit het merendeel van de Transdev-banen bestaat, verwacht Jansma tenminste dat de arbeidsmarkt de komende jaren ‘niet echt heel gunstig’ zal zijn.

Maar de uitstroom door pensionering kan momenteel volledig worden opgevangen met een eigen instroom. Niet alleen dankzij de extra wervingsinspanningen, maar ook doordat mensen langer aanblijven.

Ook extern is er erkenning: Transdev behaalde als een van de eerste ov-bedrijven trede 3 op de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO), de hoogste trede binnen dat keurmerk voor sociaal ondernemerschap.

De chauffeur wordt gastheer

‘Business as usual’ zit er voor Jansma evenwel niet in. Denk alleen al aan de gevolgen van de opkomst van autonoom vervoer voor Transdev.  “Dat gaat een gamechanger worden”, zegt ze. Met name voor het busvervoer.

Ze verwacht dat de eerste autonome bussen binnen tien jaar in Nederland rijden. De chauffeur wordt dan, in de term die in het buitenland al gangbaar is, vooral een ‘safety driver’: iemand die toezicht houdt op het voertuig en ingrijpt als er iets misgaat, De sociale vaardigheden die nu al bij het beroep horen, worden daarmee alleen maar belangrijker.

“Er zullen op termijn ook bussen en taxi’s rijden zonder mensen aan boord”

Om die overgang te begeleiden, wil Transdev een aparte transitie-academie optuigen: welke competenties heeft een safety driver straks nodig, wie van het huidige personeelsbestand kan meegroeien, en welke nieuwe profielen moet de organisatie de komende jaren aantrekken?

Want, voor de duidelijkheid, die chauffeur verdwijnt niet. “De veiligheid voor onze reizigers aan boord is het belangrijkste, voorlopig zullen we met safety drivers gaan rijden. In sommige soorten vervoer heb je altijd een mens aan boord nodig, om te ondersteunen, om in het voertuig te komen en vast te zetten bijvoorbeeld in het rolstoelvervoer. Maar er zullen op termijn ook bussen en taxi’s rijden zonder mensen aan boord, de komende jaren werken wij verder aan deze transitie.”

LEES OOK:

• Een aantrekkelijke werkgever zijn? “Stop met de EVP, ga in gesprek met je medewerkers”
• Hoe AI veranderende rol van de CHRO herdefinieert: strategisch leiderschap in het AI-tijdperk
• Opinie: Balans tussen centrale en lokale HR-teams in organisaties kan veel beter

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!