Nieuwe beoordelen volgens Marcel Verhoeven (Van Dijk Educatie)
Waarom werkt het huidige beoordelingssysteem niet?
“Mensen die bij ons werken zijn over het algemeen professional. Ze doen hun werk goed, verstaan hun vak, challengen, doen wat hun leidinggevende vraagt en ze werken samen met hun team. Maar als ze, naar mening van hun leidinggevende, hun doelstelling niet hebben gehaald, worden ze naar hun gevoel 'gestraft' met een minder hoge salarisstap dan ze hadden verwacht.
Het niet halen van doelstellingen met daaraan gekoppelde salarisverhoging leidt regelmatig tot discussie, tenzij het doel keihard en objectief is vastgelegd. Dat blijkt in de praktijk lastig. In plaats van blij te zijn met de beloning ervaart de medewerker de verhoging daardoor vaak negatief en voelt zich niet gewaardeerd. Ook niet als de salarisverhoging toch nog 1,5 procent is.”
Lees ook: HR, koester performance management
Wat zou volgens u een betere manier van beoordelen zijn?
“De focus voor salarisverhoging moet denk ik niet liggen op het gros van de medewerkers. Zij functioneren over het algemeen goed. Bij die groep moet het gesprek juist over de toekomstige doelstellingen en ontwikkelingsmogelijkheden gaan, in plaats van de salarisstap. Leggen we de salarisstijging voor deze groep van tevoren vast, dan stijgt de kwaliteit van het gesprek en ontstaat er geen ongelukkig gevoel.
“Voor salariëring vind ik het belangrijker te kijken naar de groep die het héél goed doet en de groep die minder goed presteert. Het gaat dan om ongeveer 5 tot 10 procent van de medewerkers. Voor mensen die het uitzonderlijk goed doen zou op basis van goede documentatie kunnen gelden dat ze een bijzondere salarisstap maken. Voor de mensen die minder goed presteren stel je de standaardverhoging naar beneden bij, in combinatie met een verbeterplan. Op basis van evidence ontvangen deze medewerkers dus een minder grote of een juist een grotere beloning. Op deze manier beperk je de salarisdiscussies tot een minimum en het gesprek gaat in bijna alle gevallen waar het over moet gaan: de (ontwikkelings)plannen voor het volgend jaar.
“Ik ben van mening dat de huidige manier van beoordelen niet meer past binnen moderne output gedreven organisaties. Het is niet meer van deze tijd. Ik weet al wat onze CEO van mij vindt. We zijn namelijk voortdurend met elkaar in gesprek en geven elkaar, over en weer, constante en eerlijke feedback. Veel nieuwsgieriger ben ik naar wat bijvoorbeeld de voorzitter van de ondernemingsraad van mijn werk en van onze samenwerking vindt. En hoe vindt een leidinggevende of een medewerker dat ik het doe? Je zou hiervoor een 360 graden-feedbacktool kunnen inzetten. Daaruit komen dan positieve- en aandachtspunten. Die (opbouwende) feedforward is niet langer bedreigend, want je salarisverhoging hangt er niet meer vanaf. Wel krijg je gefundeerde en transparante informatie en blijf je continu met elkaar in gesprek, louter met het doel om nog beter te worden. Dit werkt veel positiever, het voelt als een beloning, niet als een straf.”
Is zo’n nieuw systeem niet lastig voor mensen die al heel lang bij Van Dijk Educatie werken? Die mogen ineens iets over een leidinggevende gaan zeggen.
“Het is een uitdaging die deel uitmaakt van de cultuurverandering die momenteel binnen onze organisatie plaatsvindt. De vraag is of je een dergelijk idee gelijk bedrijfsbreed kunt invoeren. Je moet er ook ervaring mee opdoen, feedback geven is een vaardigheid. Misschien is een gefaseerde aanpak beter en moeten we kiezen voor een blended-systeem. Daar moeten we nog eens goed over nadenken.
Lees volgende week op CHRO.nl een uitgebreid interview met Marcel Verhoeven