I.M. Tjahny Bercx (1963-2026): “Businessgedreven visionair die het menselijke niet uit het oog verloor”

Beeld: Ton Zonneveld

Tjahny Bercx (Curaçao, 1963 – Amsterdam, 2026) begon zijn loopbaan niet als HR-manager, maar op zijn zestiende aan boord van een schip van de Koninklijke Marine. Zijn havo-diploma haalde hij tijdens zijn diensttijd, waarna hij via de Open Universiteit een master psychologie en later een MBA aan Keele University behaalde.

“De sleutel tot succes ligt in het opbouwen van vertrouwen, begrip en dialoog binnen de organisatie”

Die ongebruikelijke start typeerde de manier waarop hij naar leiderschap keek: minder vanuit theorie, meer vanuit de praktijk van mensen die onder druk met elkaar moeten samenwerken. Na HR-rollen bij ING Barings en KLM kwam hij in 2005 bij LeasePlan terecht, waar hij CEO werd van de vestigingen in Brazilië en Mexico.

Vervolgens werd hij wereldwijd verantwoordelijk voor HR als Chief People & Performance Officer. Na achttien jaar LeasePlan maakte hij in 2024 de overstap naar de NPO, waar hij als directeur HR en Cultuur de opdracht kreeg om, na het rapport van de commissie-Van Rijn over misstanden in de omroepwereld, een gezonde werkcultuur te helpen opbouwen.

Sinds januari 2026 was hij Director Transformation bij Royal Schiphol Group. Daarnaast was Bercx actief in diverse raden van toezicht, onder meer bij Achmea.

HR-leider met één been in de organisatie, één been in de samenleving

Bercx had een uitgesproken visie op wat een HR-leider in deze tijd zou moeten zijn. Zichtbaarheid, zei hij als juryvoorzitter van de CHRO of the Year Award in 2024, is niet langer het belangrijkste. “Dat stadium zijn we nu wel gepasseerd, dat is meer iets van twintig jaar geleden.”

HR heeft zich volgens hem inmiddels bewezen en moet zich nu vooral richten op het verbinden van mensen, het creëren van vertrouwen en veiligheid, en het omarmen van wat hij de ‘bionische’ netwerkorganisatie  noemde.

Een goede HR-leider staat idealiter met één been in de samenleving en het andere in de organisatie, vond Bercx, omdat de wereld om ons heen — waarbij hij refereerde aan ‘gevoelens van controleverlies over huisvesting, zorg en inkomen’ — direct doorwerkt op de werkvloer.

“De sleutel tot succes ligt in het opbouwen van vertrouwen, begrip en dialoog binnen de organisatie”, was zijn overtuiging, en het was aan de HR-leider om die dialoog te faciliteren.

De toekomst van werk: geen angst, maar actie

Over de toekomst van functies en banen liet Bercx zich herhaaldelijk en uitgesproken uit, onder meer tijdens een CHRO’s Week-webinar in 2020. Technologische ontwikkelingen vervangen voor het eerst in de geschiedenis niet alleen fysieke, maar ook cognitieve vaardigheden, stelde hij, en dat maakt deze vierde industriële revolutie fundamenteel anders dan de vorige drie.

“Het echte gevaar schuilt niet in nieuwe technologieën, maar in het negeren van de vierde industriële revolutie”

Toch zag hij het gevaar niet in de technologie zelf. “Het echte gevaar schuilt niet in nieuwe technologieën, maar in het negeren van de vierde industriële revolutie”, zei hij. Organisaties die de kop in het zand steken en niets doen, lopen het grootste risico.

Zijn advies aan bestuurders en HR-collega’s was steeds hetzelfde: verbeeld de toekomst van functies opnieuw, begrijp de technologie en de impact ervan, en neem verantwoordelijkheid om medewerkers te ondersteunen bij het verwerven van nieuwe vaardigheden — wat hij ‘employagility’ noemde.

NPO: eerst erkenning, dan pas verandering

Bij de NPO kreeg Bercx de zwaarste cultuuropdracht van zijn loopbaan. In zijn eerste honderd dagen als directeur Personeel en Cultuur formuleerde hij de kern van zijn aanpak treffend: verandering begint met erkenning van de misstanden. “Een Catch 22: de cultuurverandering is pas mogelijk als er erkenning en herkenning van de misstanden is. Pas dan kunnen we met elkaar bouwen aan een nieuw cultuurscript”, zei hij daarover.

Zijn missie bij de NPO had twee hoofdlijnen: sturing geven aan een cultuur waarin medewerkers weer met plezier en trots werken, en een fundament leggen voor meer samenwerking binnen de Nederlandse omroepwereld op gebieden als HR, inkoop en werving — zonder de identiteit van individuele omroepen aan te tasten.

Een pressure cooker-sessie met 45 medewerkers uit alle lagen van de organisatie, gericht op het herformuleren van kernwaarden en gewenst gedrag, was een van zijn eerste concrete stappen richting het zogeheten NPO-kompas.

Als juryvoorzitter: wanneer wordt een HR-directeur CHRO of the Year?

Als voormalig winnaar en latere juryvoorzitter van de CHRO of the Year Award had Bercx een scherp beeld van wat de rol van HR-directeur de afgelopen decennia heeft veranderd — en van wat een winnaar onderscheidt.

Waar het twintig jaar geleden nog draaide om zichtbaarheid en positionering, gaat het volgens hem nu om verbinding, vertrouwen en het vermogen om als spilfiguur tussen samenleving en organisatie te opereren.

“Als HR-leiders hebben wij de verantwoordelijkheid het voortouw te nemen en te streven naar een leiderschapscultuur die verbindt en niet verdeelt”

Een HR-directeur maakt volgens Bercx vooral kans op de titel wanneer hij of zij laat zien grote, maatschappelijk relevante transformaties te durven vertalen naar concrete actie op de werkvloer, met oog voor drie grote verschuivingen die hij onderscheidde: de generatie-shift naar meerdere generaties tegelijk op de werkvloer, de technologische shift rond AI en industrie 5.0, en de sociale shift van politieke en maatschappelijke ontwikkelingen die doorwerken in organisaties.

“Als HR-leiders hebben wij de verantwoordelijkheid het voortouw te nemen en te streven naar een leiderschapscultuur die verbindt en niet verdeelt”, zei hij in een interview voor CHRO.nl over de verantwoordelijkheid die bij die rol hoort.

Bouwen aan een open, informele cultuur

Weinig thema’s lagen Bercx zo na aan het hart als het bouwen aan een open en informele bedrijfscultuur. Bij LeasePlan omschreef hij hoe hij zelf als ‘Tjahny’ aangesproken wilde worden door elke medewerker, ongeacht diens functie.

“Wij bouwen absoluut verder aan onze open, informele cultuur, waar werknemers mij gewoon Tjahny noemen en altijd bij mij terechtkunnen”, vertelde hij. Die informaliteit was voor hem geen doel op zich, maar een voorwaarde voor vertrouwen: alleen wie zich veilig voelt om zich open te stellen, durft ook zijn kwetsbaarheden te delen.

Bercx ging daarin zelf voorop door in leiderschapssessies openlijk te spreken over een naast familielid met PTSS. “Door je open te stellen, zijn mensen ook geneigd hun verhaal te vertellen”, was zijn ervaring, en dat leidde volgens hem tot meer onderling begrip en betere samenwerking — ook tussen leidinggevenden en medewerkers, die elkaar bij LeasePlan naar eigen zeggen ‘omhelzen’ wanneer ze elkaar zien.

De grote transformatie van LeasePlan

Een thema dat nadrukkelijk verbonden is met Bercx’ loopbaan is de digitale transformatie van LeasePlan. Het mobiliteitsbedrijf, op dat moment actief in dertig landen met duizenden medewerkers, moest van een traditionele autoleasemaatschappij veranderen in een volledig gedigitaliseerde dienstverlener om concurrerend te blijven — een reis die in 2017 begon en werd gedragen door het platform NextGen Digital Architecture.

“Grote veranderingen gaan niet in de eerste plaats over structuur, maar over mensen”

Bercx was daarbij expliciet: technologie was niet de kern van de opgave. “Grote veranderingen gaan niet in de eerste plaats over structuur, maar over mensen”, zei hij, “dit is waarom zoveel veranderingen het niet redden, want die spelen zich af op high level.”

Om medewerkers echt mee te nemen, richtte hij onder meer een wereldwijd programma in rond het enneagram en persoonlijke ‘lifelines’, en nam hij ondernemingsraden mee naar Silicon Valley zodat zij de impact van technologie met eigen ogen konden zien.

“Je kan het vertellen, maar het maakt meer indruk als mensen het met eigen ogen zien”, legde hij uit. Toen LeasePlan in 2022 fuseerde met het Franse ALD tot ’s werelds grootste autoleasebedrijf, was het die jarenlange en zorgvuldige voorbereiding die volgens Bercx zorgde voor opluchting in plaats van onrust onder het personeel.

Voor die aanpak werd Bercx in 2021 door de jury van de CHRO of the Year Award — onder wie eerdere winnaars Anne Jaakke, Janine Vos, Abbe Luersman en Maryjo Charbonnier — verkozen tot CHRO of the Year.

De jury roemde hem als een ‘businessgedreven visionair die het menselijke niet uit het oog verliest, met impact op engagement en resultaat’. Zelf zag Bercx de erkenning nooit als een individuele prestatie. “Niks kun je alleen doen. Daar geloof ik ook niet in. Je doet alles samen”, zei hij destijds, met dank aan zijn medewerkers en aan toenmalig LeasePlan-CEO Tex Gunning, die hij beschouwde als een van de drie leiders die hem het meest hebben gevormd.

De blogs: technologie, verbeelding en verantwoordelijkheid

Naast interviews en columns schreef Bercx voor CHRO.nl ook een reeks blogs waarin hij dieper inging op de gevolgen van technologische verandering voor werk en organisaties. Vier onderwerpen keren daarin steeds terug.

Ten eerste relativeerde hij het begrip ‘het nieuwe normaal’: voor zijn eigen generatie, die floppydisks en draaischijftelefoons zag komen en gaan, is aanpassing aan technologie niets nieuws, en is de term vooral een waarschuwing om mee te bewegen met verandering.

Ten tweede introduceerde hij het begrip van de ‘bionische organisatie’, waarin mens en digitale techniek — data, algoritmen en netwerken, door hem BeCoN Capital genoemd — nauw met elkaar samenwerken, en waarschuwde hij dat jarenlang opgebouwde culturen daardoor compleet kunnen verdwijnen als organisaties niet snel het benodigde nieuwe kapitaal aan kennis en vaardigheden opbouwen.

Ten derde nam hij uitgebreid stelling in het debat over technologische werkloosheid, met de beroemde metafoor van de paarden die door de opkomst van de auto hun werk verloren: als machines straks ook onze cognitieve vaardigheden overnemen, wat blijft er dan voor de mens over?

Bercx beschouwde technologische werkloosheid niet als een onvermijdelijk lot, maar als een risico dat vrijwel volledig te vermijden is

Ten vierde formuleerde hij, mede naar aanleiding van die vraag, een concreet stappenplan voor organisaties: verbeeld de functies van de toekomst opnieuw, begrijp de technologie, begrijp de impact ervan op medewerkers, en neem als werkgever verantwoordelijkheid om mensen mee te nemen in de omslag.

De meest opmerkelijke conclusie die uit deze blogs naar voren komt, is dat Bercx technologische werkloosheid niet als een onvermijdelijk lot beschouwde, maar als een risico dat vrijwel volledig te vermijden is — mits organisaties en medewerkers op tijd in actie komen.

Niet de technologie zelf, maar het gebrek aan actie, kennis en verbeeldingskracht vormde in zijn ogen het grootste gevaar van deze tijd. Zoals hij het zelf samenvatte: wie nu de kop in het zand steekt, zal morgen voor voldongen feiten komen te staan, terwijl wie tijdig investeert in de ‘employagility’  van zijn mensen, juist banen behoudt in plaats van ze te verliezen.

Een erfenis van verbinding

Tjahny Bercx laat een organisatiewereld achter die hij op meerdere plekken fundamenteel heeft helpen veranderen: van de digitalisering van LeasePlan tot de eerste stappen naar een gezondere cultuur bij de NPO. Zijn boodschap was daarbij altijd consistent, of hij nu sprak als CHRO, als juryvoorzitter of als blogger: technologie en structuur zijn nooit het echte vraagstuk, mensen wel.

“Wees als leider altijd bereikbaar en probeer te begrijpen wat anderen bezighoudt”

“Wees altijd bereikbaar en probeer te begrijpen wat anderen bezighoudt”, was zijn advies aan iedere leider die hem om raad vroeg. Het is een les die de HR-wereld zich ter harte kan blijven nemen.

Tjahny Bercx werd 63 jaar en overleed na een kort ziekbed op donderdag 2 juli in Amsterdam.

MEER OVER TJAHNY BERCX:

• CP&PO Tjahny Bercx: ‘Het nieuwe normaal is een waarschuwing’
• HR is aan zet in de bionische organisatie, en wel NU!
• ‘Technologische werkloosheid is alleen te vermijden als we in actie komen’

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!