Scandinavische bestuursstijl biedt vijf waardevolle lessen voor de wereld

Beeld: CHRO

De recente prestaties van het Deense bedrijf Maersk illustreren hoe sterk de rol van raden van bestuur kan zijn in de strategische transformatie van grote ondernemingen, schrijven de auteurs in een artikel voor Insead.

Ondanks economische tegenwind behaalde Maersk in 2021 recordwinsten en versterkte het zijn positie als wereldleider in logistiek.

Dit succes is grotendeels toe te schrijven aan een diepgaande transformatie in de afgelopen vijf jaar: het bedrijf evolueerde van een gediversifieerd conglomeraat naar een geïntegreerde, technologiegedreven logistieke speler met een sterke focus op duurzaamheid.

In plaats van controle achteraf moet de board vooral richting geven aan de toekomst

Een belangrijk onderdeel van deze strategie is de ambitie om de CO₂-uitstoot drastisch te verminderen, onder meer door de ontwikkeling van ’s werelds eerste koolstofneutrale containerschepen.

Sinds de aankondiging van deze strategie steeg de beurswaarde van Maersk aanzienlijk. De raad van bestuur speelde hierbij een centrale rol.

Volgens voorzitter Jim Hagemann Snabe verandert de rol van de raad fundamenteel. In plaats van controle achteraf moet deze vooral richting geven aan de toekomst, een visie helpen formuleren en ruimte creëren voor experimenten.

De Scandinavische aanpak

Wereldwijd worstelen raden van bestuur met dezelfde uitdagingen: aandeelhouders die hogere rendementen willen, toenemende aandacht voor ESG (milieu, sociale en governance-factoren), complexe regelgeving en strategische onzekerheid.

In Denemarken, Noorwegen, Zweden en Finland zijn echter enkele unieke governance-praktijken ontwikkeld die waardevolle lessen bieden.

Onderzoek onder honderden bestuurders en CEO’s in deze landen tussen 2027 en 2021 identificeerde vijf ‘paradoxen’ die de Scandinavische bestuursstijl kenmerken en praktische inzichten geven voor bestuurders wereldwijd.

1.Betrokken maar onafhankelijke relatie met aandeelhouders

In veel landen zien raden van bestuur aandeelhouders vooral als externe partijen. In Scandinavië is er juist sprake van actieve en structurele dialoog tussen bestuur en aandeelhouders.

Besturen gaan proactief in gesprek met eigenaren om hun verwachtingen en zorgen te begrijpen. Soms wordt dit vastgelegd in een document waarin aandeelhouders expliciet hun doelen en spelregels vastleggen.

Belangrijk is dat deze betrokkenheid niet ten koste gaat van onafhankelijkheid. Besturen luisteren naar aandeelhouders, maar kunnen voorstellen ook duidelijk afwijzen als die niet passen binnen de strategische koers. Deze balans wordt omschreven als ‘betrokken maar assertief’.

2. Kleine maar diverse raden van bestuur

Scandinavische raden van bestuur hebben meestal minder dan tien leden, wat zorgt voor meer betrokkenheid en minder ‘meeliften’ van passieve leden.

Ze zijn ze zeer professioneel georganiseerd. Er bestaan sterke nominatiecommissies die het hele jaar door werken aan de juiste samenstelling van het bestuur. Zij analyseren strategie, competentiebehoeften en kandidaat-profielen zorgvuldig.

Bestuurders volgen talentontwikkeling binnen de organisatie en spreken regelmatig met jonge leidinggevenden

Opvallend is dat bestuurders jaarlijks herkozen moeten worden en dat aandeelhouders het hele bestuur kunnen vervangen. Dit verhoogt de verantwoordelijkheid.

Ondanks de kleine omvang is de diversiteit groot. Scandinavische boards behoren tot de meest genderdiverse ter wereld en bevatten veel internationale leden. Ook werknemersvertegenwoordigers spelen vaak een rol.

3. Niet-uitvoerende maar wel betrokken bestuurders

Hoewel bestuurders geen uitvoerende functies hebben, zijn ze sterk betrokken bij de organisatie. Ze beperken zich niet tot toezicht, maar ondersteunen actief de waardecreatie op de lange termijn.

Besturen werken nauw samen met het management, vooral op gebieden zoals innovatie en leiderschapsontwikkeling. Innovatie wordt gezien als een kernonderdeel van de bedrijfscultuur, waarbij het bestuur helpt om de juiste randvoorwaarden te creëren.

Daarnaast volgen bestuurders talentontwikkeling binnen de organisatie en spreken zij regelmatig met jonge leidinggevenden.

4. Duurzaamheid geïntegreerd in de strategie

Een belangrijk kenmerk van Scandinavische boards is dat zij economische winst en maatschappelijke verantwoordelijkheid niet als tegenpolen zien. Duurzaamheid is geïntegreerd in de strategie.

Besturen sturen actief op ESG-doelen en zien duurzaamheid als voorwaarde voor lange termijn waardecreatie. Strategie, innovatie en bedrijfsontwikkeling moeten allemaal in lijn zijn met duurzaamheidsdoelen.

5. Inclusief en effectief besluitvormingsproces

Scandinavische raden van bestuur hechten sterk aan een eerlijk en open besluitvormingsproces. Alle leden krijgen tijdig toegang tot volledige informatie en tijdens vergaderingen is er ruimte voor debat en verschillende perspectieven.

Het doel is niet snelheid, maar kwaliteit van beslissingen. Complexe onderwerpen worden vaak eerst in tijdelijke commissies onderzocht, waarna het volledige bestuur de eindbeslissing neemt.

Consensus is belangrijk: men streeft naar brede overeenstemming voordat besluiten worden genomen. Daarnaast worden bestuursprocessen regelmatig geëvalueerd, vaak met externe ondersteuning.

Belangrijke vragen voor bestuurders

Hoewel deze praktijken voortkomen uit de specifieke culturele context van Noord-Europa, kunnen ze wereldwijd worden toegepast. De kern ligt niet in de exacte regels, maar in de onderliggende houding.

De belangrijkste vragen voor elk bestuur zijn:

• Zien wij aandeelhouders als partners of tegenstanders?
• Zijn onze benoemings- en evaluatieprocessen professioneel en divers genoeg?
• Is ons bestuur onafhankelijk en voldoende toekomstgericht?
• Ondersteunen wij management effectief in duurzame waardecreatie?

LEES OOK:

• Nieuwe CHRO-podcastserie onderzoekt het echte verhaal achter bekende leiders en hun ontwikkelpad 
• Dr. Andreas Wismeijer: “Biases winnen vaker van data dan ‘rationele’ bestuurders denken”
• Lofzang op de tegenmacht – ook voor een gezonde organisatie een onmisbare pijler

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!