Sterke leiders vermijden conflicten niet, ze leren ermee omgaan en doen er hun voordeel mee

Beeld: Shutterstock

Van discussies over de juiste strategie tot verwijten na een mislukt project: conflicten zijn een onvermijdelijk onderdeel van het werk. Toch reageren veel leiders door snel de schuldige of de oorzaak van een probleem aan te wijzen, schrijven Derek Deasy en Enoch Li, hoogleraren verbonden aan INSEAD.

Stress en spanning ontstaan nooit in een vacuüm

Daarmee blijft de diepere dynamiek vaak buiten beeld. Juist een conflict kan een kans zijn om als team te leren en sterker uit een moeilijke situatie te komen.

Veerkracht, geen confrontatie

Veerkracht betekent niet alleen weerstand bieden aan tegenslag, maar vooral het vermogen om ervan te leren. Dat vraagt van leiders dat zij verder kijken dan het zichtbare conflict en oog hebben voor de emoties en onzekerheden die eronder liggen.

Stress en spanning ontstaan namelijk nooit in een vacuüm. De manier waarop een leider reageert, wordt beïnvloed door de mensen om hem of haar heen en door de emoties die in het team leven. Om veerkracht op te bouwen, kunnen leiders drie stappen zetten.

1. Het ligt niet (alleen) aan jou: begrijp individuele en collectieve ongerustheid

Onzekerheid veroorzaakt ongerustheid bij iedereen in een team. Vooral empathische leiders kunnen gevoelens van anderen gemakkelijk overnemen, waardoor hun eigen angst wordt versterkt. Onder de oppervlakte spelen vaak emoties als teleurstelling, eenzaamheid, jaloezie of woede.

Veel teams vinden het lastig om hierover te praten. Wanneer emoties worden bestempeld als ‘goed’ of ‘slecht’ kan bovendien het gevoel ontstaan dat bepaalde gevoelens er niet mogen zijn. Medewerkers trekken zich dan terug, waardoor de onderlinge verbondenheid afneemt.

Leiders doen er daarom goed aan emoties niet weg te drukken, maar ze te herkennen als signalen van wat er in een team speelt. Wie begrijpt waar spanning vandaan komt, kan ook beter bijdragen aan het verminderen ervan.

2. Het ligt niet (alleen) aan hen: doorbreek gewoontes door aannames te veranderen

Bij een mislukking ontstaat al snel de neiging om schuld toe te wijzen. Dat is menselijk: kritiek of falen kan gevoelens van schaamte en onzekerheid oproepen. Om het eigen zelfbeeld te beschermen, leggen we de oorzaak gemakkelijk buiten onszelf.

Daardoor ontstaan misverstanden. Een leider kan kritiek op een voorstel ervaren als een aanval op zijn deskundigheid, terwijl een collega misschien juist onzeker is en voorzichtig een alternatief wil aandragen.

Effectieve leiders nemen bewust een stap terug voordat ze reageren

Zulke aannames zorgen ervoor dat verdedigingsmechanismen tegenover elkaar komen te staan en een gesprek vastloopt.

Effectieve leiders nemen daarom bewust een stap terug voordat ze reageren. Ze onderzoeken waarom iemand hen raakt, welke bril zij zelf op hebben en of er ook een andere verklaring mogelijk is voor het gedrag van de ander.

Die reflectie voorkomt dat emoties de regie overnemen en maakt ruimte voor een constructiever gesprek.

3. Het is (ook) de olifant in de kamer: heb de moed voor een confronterend gesprek

Sommige spanningen blijven bestaan omdat iedereen weet dat er iets speelt, maar niemand het uitspreekt. Denk aan een reorganisatie, een project dat banen kan kosten of een verandering waarbij vertrouwde werkwijzen verdwijnen.

Juist het zwijgen over zulke onderwerpen vergroot de onrust en kan uiteindelijk leiden tot conflicten.

Moedig leiderschap betekent daarom dat de ‘olifant in de kamer’ wordt benoemd. Niet alleen met de direct betrokkenen, maar met het hele team. Ook collega’s die vooral toekijken, brengen hun eigen zorgen en verwachtingen mee en beïnvloeden daarmee de groepsdynamiek.

Juist wanneer een team bepaalde emoties gezamenlijk verwerkt, kunnen ze hun verlammende werking verliezen

Zo’n gesprek moet verder gaan dan de vraag wat er is gebeurd. Minstens zo belangrijk is aandacht voor hoe mensen zich voelden en wat die gevoelens met hun gedrag richting elkaar hebben gedaan. Door daar samen betekenis aan te geven, ontstaat ruimte om kwetsbaarheden, teleurstellingen en zorgen te bespreken.

Dat vraagt om een veilige omgeving waarin niet direct naar oplossingen wordt gezocht, maar eerst wordt gereflecteerd. Ook gevoelens van schuld, schaamte of verantwoordelijkheid mogen daarbij bestaan. Juist wanneer een team die emoties gezamenlijk verwerkt, kunnen ze hun verlammende werking verliezen.

Lessen uit gedeelde ervaring

Wie de onderliggende dynamiek van een conflict onderzoekt, ontdekt vaak dat het probleem groter is dan één persoon. De aandacht verschuift van de vraag wie er fout zat naar wat het team misschien over het hoofd heeft gezien. Stress, frustratie en onvrede worden dan een gedeelde ervaring waaruit lessen kunnen worden getrokken.

Discussies en meningsverschillen horen bij samenwerken. Als iedereen hetzelfde denkt, verdwijnen diversiteit, creativiteit en innovatie. Het doel is daarom niet om conflicten te voorkomen, maar om er beter mee om te gaan.

Goed discussiëren is geen teken van verdeeldheid, maar een essentiële leiderschapsvaardigheid die de veerkracht van een team duurzaam versterkt

Leiders die ruimte maken voor eerlijke en soms ongemakkelijke gesprekken bouwen aan teams die beter kunnen omgaan met verandering en tegenslag. Goed discussiëren is daarmee geen teken van verdeeldheid, maar een essentiële leiderschapsvaardigheid die de veerkracht van een team duurzaam versterkt.

LEES OOK:

• Opinie: Werkgever, wees alert als een mondige werknemer ‘alleen pendelmediation’ wil…
• Opinie: Organisaties zijn eco-systeem door een buitengewoon intelligente diersoort bevolkt
• Polarisatie op de werkvloer – Drie deskundigen delen oplossingen

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!