Performance management: leiders die kleinere fouten soms juist negeren, bereiken meer

Beeld: Shutterstock

Harvard Business School-onderzoeker en universitair docent Henrique Castro-Pires heeft onderzocht waarom managers soms bewust afzien van het bestraffen van kleine fouten of ondermaatse prestaties van werknemers. Werknemers kunnen namelijk reageren met vergeldingsgedrag, wat uiteindelijk meer schade kan veroorzaken dan de oorspronkelijke fout.

Zijn werk wordt belicht in een artikel voor Harvard Business review.

Een belangrijk uitgangspunt in het onderzoek is dat managers nooit volledig zicht hebben op wat werknemers precies doen

Vergelding op de werkvloer kan verschillende vormen aannemen. Sommige werknemers gaan langzamer werken, verspreiden roddels of tonen minder betrokkenheid.

Anderen saboteren bewust processen of producten. Managers zijn zich vaak bewust van deze risico’s en kiezen daarom regelmatig voor mildere beoordelingen dan de prestaties eigenlijk rechtvaardigen.

Volgens Castro-Pires is dit niet noodzakelijk een teken van slecht management. Integendeel, het kan een rationele keuze zijn om de harmonie binnen een team te behouden en grotere schade te voorkomen.

Vergeldingsdrang in Braziliaanse chocoladefabriek als aanleiding

De aanleiding voor zijn onderzoek kwam uit een waargebeurd incident in een Braziliaanse chocoladefabriek. Een werknemer was boos geworden nadat een negatieve prestatiebeoordeling had geleid tot een salarisverlaging.

Uit frustratie gooide deze medewerker ethanol in een tank met gesmolten chocolade. Gelukkig werd de sabotage ontdekt voordat het product op de markt kwam, maar de fabriek moest wel een volledige dagproductie weggooien. Dit incident maakte duidelijk hoe kostbaar vergeldingsgedrag kan zijn.

Volgens Castro-Pires is het moeilijk om de omvang van vergelding op de werkvloer te meten, omdat medewerkers hun gedrag meestal niet openlijk toegeven en organisaties vaak niet willen erkennen dat dergelijke problemen bestaan.

Toch zijn er verschillende voorbeelden uit onderzoek. Zo bleek uit een studie uit 2022 dat werknemers van een Amerikaans callcenter na een salarisverlaging vaker hoge terugbetalingen aan klanten gaven. Hierdoor daalde de winst van het bedrijf aanzienlijk.

Ook oudere onderzoeken beschrijven werknemers die bewust minder respectvol omgaan met leidinggevenden of producten beschadigen als reactie op ervaren onrecht.

Moeilijk controleerbaar gedrag

Een belangrijk uitgangspunt in het onderzoek is dat managers nooit volledig zicht hebben op wat werknemers precies doen. In de economische theorie wordt dit een ‘moral hazard’ genoemd: een situatie waarin werknemers gedrag kunnen vertonen dat moeilijk controleerbaar is.

Bedrijven proberen dit probleem vaak op te lossen met beloningen zoals bonussen of salarisverhogingen. Soms worden ook sancties gebruikt, bijvoorbeeld salarisverlagingen wanneer prestaties tegenvallen.

In veel functies is prestatie echter lastig objectief te meten. Daarom maken organisaties gebruik van functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Deze beoordelingen blijken vaak twee opvallende kenmerken te hebben. Ten eerste is er sprake van ‘clementie’: managers geven werknemers hogere beoordelingen dan hun prestaties rechtvaardigen. Ten tweede is er sprake van centrality: beoordelingen clusteren rond het gemiddelde en maken onvoldoende onderscheid tussen verschillende prestatieniveaus.

Voortdurend afweging maken

Traditioneel worden deze kenmerken gezien als tekortkomingen van beoordelingssystemen. Castro-Pires stelt echter dat ze juist een nuttige functie kunnen hebben. Zijn theoretische model laat zien dat managers bewust milder kunnen oordelen om vergeldingsgedrag te voorkomen.

Wanneer een medewerker al teleurgesteld is over bijvoorbeeld een tegenvallend salaris, kan extra negatieve feedback de situatie verder verslechteren. In dat geval wegen de kosten van mogelijke vergelding zwaarder dan de voordelen van een volledig eerlijke beoordeling.

Soms is het verstandiger om bepaalde tekortkomingen niet expliciet te benoemen

Het centrale inzicht uit het onderzoek is dat managers voortdurend een afweging moeten maken. Aan de ene kant kunnen zij negatieve informatie gebruiken om slechte prestaties te bestraffen en zo werknemers aan te moedigen beter te presteren.

Aan de andere kant brengt die aanpak het risico met zich mee dat werknemers uit frustratie reageren met gedrag dat schadelijk is voor het bedrijf. Soms is het daarom verstandiger om bepaalde tekortkomingen niet expliciet te benoemen.

Twee managementstrategieën

Castro-Pires onderscheidt twee mogelijke managementstrategieën. De eerste strategie combineert ‘wortels en stokken’: goede prestaties worden beloond en slechte prestaties worden bestraft.

Dit systeem maakt het mogelijk om inspanningen nauwkeuriger te sturen, maar leidt ook vaker tot vergelding wanneer werknemers sancties ervaren. Volgens de onderzoeker is deze aanpak vooral geschikt voor kortdurende projecten of tijdelijke arbeidsrelaties.

De tweede strategie maakt alleen gebruik van ‘wortels’. Hierbij worden goede prestaties beloond, maar worden zwakke prestaties niet actief bestraft. Hierdoor neemt de kans op vergeldingsgedrag af.

Het nadeel is echter dat sommige werknemers minder gemotiveerd kunnen raken en dat bedrijven mogelijk meer betalen voor middelmatige prestaties. Toch kan deze aanpak aantrekkelijk zijn wanneer de kosten van vergelding hoog zijn.

Aanbevelingen voor managers

Op basis van zijn onderzoek formuleert Castro-Pires verschillende aanbevelingen voor managers, HR-afdelingen en werknemers.

Voor managers adviseert hij om kleine tekortkomingen soms door de vingers te zien. Wanneer een werknemer slechts iets onder het gemiddelde presteert, kan het verstandiger zijn om geen negatieve beoordeling te geven als dat mogelijke vergelding voorkomt.

Duidelijke beoordelingscriteria helpen werknemers beter begrijpen waarom zij een bepaalde beoordeling krijgen

Daarnaast raadt hij aan om negatieve feedback zoveel mogelijk los te koppelen van financiële gevolgen. Werknemers accepteren kritiek vaak beter wanneer die wordt gepresenteerd als hulpmiddel voor ontwikkeling in plaats van als directe bedreiging voor hun inkomen.

Ook benadrukt hij het belang van transparantie. Veel vergeldingsgedrag ontstaat uit een gevoel van onrechtvaardigheid. Duidelijke beoordelingscriteria helpen werknemers beter begrijpen waarom zij een bepaalde beoordeling krijgen.

Adviezen voor HR en medewerkers

Voor HR-afdelingen ligt de nadruk op positieve stimulansen. In plaats van werknemers financieel te straffen voor tegenvallende prestaties, kunnen organisaties beter bonussen en andere beloningen inzetten voor goede resultaten.

Daarnaast is het volgens Castro-Pires nuttig om via anonieme enquêtes na te gaan of vergeldingsgedrag binnen de organisatie voorkomt.

Medewerkers zelf krijgen eveneens advies. Wanneer zij ontevreden zijn over een beoordeling of salarisbeslissing, is open communicatie volgens de onderzoeker effectiever dan vergelding. Een gesprek kan misverstanden oplossen en bijdragen aan een betere werkrelatie.

Als werknemers zich structureel oneerlijk behandeld voelen en communicatie geen verbetering brengt, kan het verstandig zijn om op zoek te gaan naar een organisatie waarvan de cultuur beter aansluit bij hun verwachtingen en waarden.

Leiders kunnen beter positieve stimulering, duidelijke communicatie en het behoud van een gezonde werksfeer benadrukken

De belangrijkste conclusie van het onderzoek is dat organisaties niet altijd profiteren van strikte handhaving en harde beoordelingen. In veel gevallen wegen de kosten van vergeldingsgedrag zwaarder dan de voordelen van het corrigeren van kleine fouten.

Daarom kan het voor leiders verstandig zijn om minder nadruk te leggen op bestraffing en meer op positieve stimulering, duidelijke communicatie en het behoud van een gezonde werksfeer.

LEES OOK:

• René Brouwers, directeur Great Place To Work: “Een prettige cultuur is het effect van goed leiderschap”
• “High Performance Work Systems laten medewerkers presteren, maar kunnen de gezondheid schaden” 
• Nederland is ziek (II) – geen systemen en structuren als heilige graal, wél een belangrijke rol voor HR

Wekelijks de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!