Beeld: Femke van de Heuvel

Onlangs sprak ik met twee organisaties die innovatie en digitalisering nadrukkelijk bovenaan hun agenda hebben staan: een jonge, snelgroeiende startup en een grote consultancyorganisatie. Twee totaal verschillende werelden, zou je denken, maar in de praktijk zag ik hetzelfde patroon.

De leiderschapsvraag gaat niet over nóg meer ruimte geven, maar over de manier waarop je zorgt dat die ruimte ook ergens toe leidt

Innovatie was daar geen vrijblijvende ambitie, maar een opdracht waarop zichtbaar werd gestuurd. Daarmee raakt mijn praktijkervaring aan de analyse van Pijl. Ik onderschrijf zijn conclusie dat innovatie in grote organisaties niet strandt op een gebrek aan ideeën, maar op de moeite om ideeën structureel om te zetten in resultaat.

De leiderschapsvraag gaat daarom niet over nóg meer ruimte geven, maar over de manier waarop je zorgt dat die ruimte ook ergens toe leidt.

Het probleem: ruimte als reflex

Bij de startup was leren geen vrijblijvend aanbod naast het werk. Medewerkers moesten iedere week laten zien dat ze nieuwe technologie probeerden toe te passen en er was bewust tijd vrijgemaakt om met nieuwe technieken te oefenen, zonder dat die tijd optioneel was.

Wendbaarheid betekende daar niet dat je er positief over sprak, maar dat je zichtbaar maakte dat je snel kon leren, iets durfde uit te proberen en je werkwijze daarop aanpaste. Ook fysieke aanwezigheid werd bewust afgedwongen, niet uit nostalgie naar kantoor, maar omdat nabijheid het leren moest versnellen: meekijken, elkaar iets laten zien, direct feedback geven en samen ontdekken wat werkt.

Bij de grote consultancyorganisatie kreeg hetzelfde patroon een andere vorm. Daar waren top-down structuren aangebracht om innovatie niet afhankelijk te maken van de toevallige energie van een paar enthousiastelingen.

Er was een fysieke plek in het gebouw waar experimenten konden plaatsvinden, er was voortdurend ondersteuning beschikbaar en innovatie telde mee in doelen, beoordeling en promotie. Vernieuwend zijn was dus geen vrijblijvende uitnodiging, maar een verwachting waar ook opbrengst tegenover moest staan.

En ja, ze hadden allebei ook een pingpongtafel. Alleen ging het daar niet om. De tafel paste bij het bekende beeld van losheid en creativiteit, terwijl de kern juist was dat innovatie werd georganiseerd, gevolgd en beoordeeld.

De kern van de misvatting

Dat beeld kennen we inmiddels goed: de moderne innovatieomgeving met zitzakken, whiteboards, goede koffie en een pingpongtafel. Het suggereert dat creativiteit vooral ontstaat als mensen vrijheid krijgen, plezier hebben en even loskomen van de normale regels.

De pingpongtafel is dan niet zomaar een meubelstuk, maar het symbool van een bredere overtuiging: als we de omgeving maar speels genoeg maken, komt vernieuwing vanzelf. Natuurlijk is ruimte belangrijk; nieuwe ideeën ontstaan zelden in een omgeving waarin mensen alleen uitvoeren wat hen wordt opgedragen.

Innovatie heeft juist beide nodig: openheid om iets nieuws te laten ontstaan én scherpte om te voorkomen dat het bij intenties blijft

Maar ruimte wordt te vaak verward met vrijblijvendheid, alsof innovatie vanzelf op gang komt als je mensen maar genoeg autonomie, inspiratie en informele ontmoetingen biedt. Dat is een aantrekkelijk idee, maar ook een misleidend idee.

Juist bij de organisaties die ik sprak, zat er naast vrijheid opvallend veel sturing: leren, experimenteren, nieuwe technologie gebruiken en laten zien wat dat opleverde, waren geen losse suggesties maar onderdeel van de opdracht.

Waarom alleen ruimte geven niet werkt

De afgelopen eeuw zijn we leiderschap steeds minder gaan zien als controleren en voorschrijven. Er kwam meer aandacht voor motivatie, ontwikkeling, betekenisvol werk, talent en eigen verantwoordelijkheid. Die beweging heeft ons veel gebracht, zeker bij innovatie.

Tegelijk zijn we iets gaan verwarren. Ruimte zijn we steeds vaker gaan zien als het tegenovergestelde van sturing, terwijl innovatie juist beide nodig heeft: openheid om iets nieuws te laten ontstaan én scherpte om te voorkomen dat het bij intenties blijft. Ruimte werkt pas als duidelijk is waarvoor die bedoeld is, wat mensen ermee moeten doen en wanneer vrijblijvend meebewegen niet genoeg is.

De tegenwerping: moeten we dan terug naar controle?

Een begrijpelijke reactie is dat we daarmee terug zouden gaan naar leiders die zich overal mee bemoeien en medewerkers opnieuw vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Dat is niet de beweging die nodig is.

Het gaat niet om een eenvoudige terugkeer naar het taakgerichte leiderschap van de industriële revolutie, maar het is ook te makkelijk om te doen alsof sturing vooral een vies woord is geworden.

Innovatie vraagt leiders die helder zijn over de beweging die de organisatie moet maken, over de bijdrage die van mensen wordt verwacht en over de manier waarop zichtbaar wordt of experimenten iets opleveren. Juist in grote organisaties, waar bestaande routines sterk zijn, is die helderheid geen rem op innovatie maar een randvoorwaarde.

Een duidelijke opdracht kan autonomie juist zinvoller maken, omdat mensen merken dat hun vrijheid ergens toe leidt

Als ideeën niet het probleem zijn, verschuift leiderschap naar de uitvoering. Niet door nog meer inspiratie te organiseren, maar door concreet te maken wat wordt geprobeerd, wat wordt geleerd en wat wordt afgemaakt.

Betrokken zijn betekent dan niet dat je elk idee naar je toe trekt; het betekent dat je prioriteiten stelt, tijd vrijmaakt, verantwoordelijkheden expliciet maakt, voortgang bespreekt en op enig moment zegt dat er niet nog langer wordt onderzocht, maar uitgevoerd.

Daar horen ook consequenties bij. Als leren, proberen en falen onderdeel zijn van de opdracht, is meedoen niet vrijblijvend; wie niet leert, niet probeert en niets terugbrengt naar het werk, houdt zich niet aan die opdracht.

Van speeltuin naar gerichte autonomie

In de literatuur over ambidextrous leadership wordt onderscheid gemaakt tussen opening leadership en closing leadership. Het eerste creëert ruimte voor ideeën, experiment en afwijkende perspectieven; het tweede brengt focus aan via doelen, keuzes, monitoring en uitvoering.

We zijn inmiddels behoorlijk goed geworden in het eerste. We praten veel over psychologische veiligheid, autonomie, experimenteren en ruimte voor fouten, en terecht. Maar de andere kant van leiderschap krijgt vaak minder aandacht.

Innovatie vraagt ook dat een leider durft te sluiten: richting kiezen, tijd vrijmaken, verantwoordelijkheid beleggen en terugvragen wat er is geleerd, wat is geprobeerd, wat niet werkte en wat daarvan wordt meegenomen. Dat is geen vriendelijke uitnodiging aan de rand van het werk, maar onderdeel van het werk zelf.

Dat klinkt minder modern dan een pingpongtafel en het is ook harder sturen dan veel organisaties gewend zijn geraakt. Toch hoeft het niet minder mensgericht te zijn. Een duidelijke opdracht kan autonomie juist zinvoller maken, omdat mensen merken dat hun vrijheid ergens toe leidt: een experiment dat wordt toegepast, een idee dat verder wordt gebracht, een proces dat merkbaar beter werkt of een klant die er echt iets van merkt.

Tegelijk hoort bij zo’n opdracht ook de eerlijke vraag of iemand in deze beweging past, niet omdat iedereen hetzelfde moet worden, maar omdat vrijblijvend vernieuwen uiteindelijk niemand helpt.

De ongemakkelijke conclusie

Ik heb niets tegen pingpongtafels. Een informele omgeving kan ontmoeting stimuleren, patronen doorbreken en ruimte geven aan toevallige ideeën. Sterker nog: even iets anders doen dan kenniswerk, waarbij andere cognitieve processen worden aangesproken, kan juist bijdragen aan focus, creativiteit en herstel.

Een omgeving die vooral goed voelt, maar niets afdwingt, levert zelden echte vernieuwing op

Alleen wordt de tafel te vaak symbool voor een te gemakkelijke opvatting van innovatie, alsof vernieuwing vooral ontstaat zodra het werk wat losser en creatiever voelt. Achter zo’n tafel mag best een leider staan die zegt: ga spelen, probeer iets nieuws, zoek het uit én laat volgende week zien wat je hebt geleerd.

Innovatie vraagt ruimte om te ontdekken, maar ook helderheid over de opdracht: waar moet het toe leiden, wat moet het opleveren en wanneer is vrijblijvendheid niet meer genoeg. Een omgeving die vooral goed voelt, maar niets afdwingt, levert zelden echte vernieuwing op.

Bronnen

• CHRO.nl, “Onderzoek: betrokken leider in grote organisatie in sleutelrol om succesvol te blijven innoveren”, 10 juli 2026, over het promotieonderzoek van Jacques Pijl.
• Jacques Pijl, Dynamic Innovation Execution Capabilities: How Mature Firms Successfully Execute Innovation Strategies, proefschrift Universiteit van Amsterdam, 2026.
• Kathrin Rosing, Michael Frese en Andreas Bausch, “Explaining the Heterogeneity of the Leadership-Innovation Relationship: Ambidextrous Leadership”, The Leadership Quarterly, 2011.
• Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, 1999.
• Mina Pampus, “5 reasons why your office needs a ping pong table”, Perkbox, 14 maart 2016.

LEES OOK:

• Onderzoek Erasmus benadrukt belang informeel leidinggeven – tevéél harmonie is schadelijk
• Sterke leiders vermijden conflicten niet, ze leren ermee omgaan en doen er hun voordeel mee
• Opinie: Voor feedbackcultuur sturen organisaties beter op tegenspraak dan op vriendschap
• Onderzoek: betrokken leider in grote organisatie in sleutelrol om succesvol te blijven innoveren

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!