Promotieonderzoek: sleutelrol leiderschap in grote organisaties om succesvol te blijven innoveren

Beeld: Shuterstock

Op maandag 1 juni verdedigde buitenpromovendus Pijl zijn proefschrift aan de Universiteit van Amsterdam.

Veel organisaties investeren substantieel in innovatie, maar slagen er niet in deze structureel om te zetten in duurzame resultaten. Volgens Pijl is organisatie-inertie – het verstarren van processen en routines als gevolg van jarenlang succes – een belangrijke verklaring voor dit probleem.

Grote organisaties staan voor de uitdaging om hun bestaande activiteiten efficiënt voort te zetten en tegelijkertijd te vernieuwen. Die combinatie vraagt om andere organisatorische vermogens dan bij startups, die doorgaans flexibeler kunnen opereren.

Acht cruciale innovatiecapaciteiten

Tegen deze achtergrond onderzocht Pijl zeven internationale organisaties uit sectoren als telecom, life sciences, technologie, farmacie en wetenschappelijk uitgeven. Op basis van deze casestudies identificeerde hij acht samenhangende organisatorische capaciteiten die bepalend zijn voor succesvolle innovatie-uitvoering.

De eerste vijf capaciteiten vormen de kern van het innovatieproces: het signaleren van kansen in markt- en technologieontwikkelingen, doelgerichte besluitvorming, coördinatie van innovatie-initiatieven, ontwikkeling en opschaling van innovatieprojecten en het effectief benutten van externe kennis en samenwerkingsverbanden.

De capaciteiten versterken elkaar en leiden alleen in samenhang tot een duurzaam innovatievermogen

Deze worden ondersteund door drie overkoepelende capaciteiten: het managen van de spanning tussen dagelijkse bedrijfsvoering en vernieuwing, het realiseren van aantoonbare waarde uit innovaties en het continu versterken van het innovatievermogen door leren en ontwikkelen.

Geen universeel organisatiemodel

Een belangrijke conclusie uit het onderzoek is dat deze capaciteiten elkaar versterken en alleen in samenhang leiden tot een duurzaam innovatievermogen. Organisaties die slechts enkele elementen ontwikkelen, zonder het geheel te versterken, lopen een groter risico dat innovatie-initiatieven onvoldoende resultaat opleveren.

Pijl benadrukt daarnaast dat er geen universeel organisatiemodel voor innovatie bestaat. Sommige organisaties kiezen ervoor innovatie volledig in de bestaande organisatie onder te brengen, terwijl andere werken met afzonderlijke innovatieafdelingen of innovatiecentra.

De onderzochte organisaties laten zien dat succesvolle innovatie vraagt om bewuste organisatorische keuzes

Beide benaderingen kunnen succesvol zijn, mits de benodigde capaciteiten goed zijn ingericht en aansluiten bij de strategische doelstellingen van de organisatie.

De onderzochte organisaties laten zien dat succesvolle innovatie vraagt om bewuste organisatorische keuzes. Voorbeelden zijn bestuurders die verantwoordelijkheid nemen voor strategisch belangrijke innovatieprojecten, experimenteerruimtes waarin medewerkers veilig kunnen testen en leren, methodieken die creativiteit combineren met gestructureerde projectsturing en selectieprocessen waarbij meer ideeën worden ontwikkeld dan uiteindelijk worden geïmplementeerd, om de kwaliteit van innovaties te vergroten.

Continue betrokkenheid van leiders

Leiderschap speelt daarbij een cruciale rol. Effectieve leiders beperken zich niet tot het formuleren van een innovatiestrategie, maar blijven actief betrokken bij de uitvoering totdat innovaties daadwerkelijk resultaten opleveren. Deze continue betrokkenheid blijkt een onderscheidende succesfactor voor innovatie in complexe organisaties.

Ook de opkomst van AI verandert het innovatieproces. AI kan organisaties ondersteunen bij het herkennen van kansen, het versnellen van productontwikkeling en het opschalen van innovaties. Volgens Pijl levert deze technologie echter alleen waarde op wanneer de organisatie beschikt over de juiste structuur, processen en capaciteiten om AI effectief toe te passen.

De onderzoeksresultaten onderstrepen dat innovatie niet uitsluitend een strategische of technologische opgave is, maar vooral een organisatievraagstuk.

Het ontwikkelen van leiderschap, het stimuleren van samenwerking, het creëren van ruimte voor experimenteren en leren, en het versterken van de benodigde organisatorische capaciteiten vormen essentiële voorwaarden om innovatie structureel onderdeel te maken van de organisatie.

LEES OOK:

• Opinie: Organisaties willen graag innoveren maar verstikken onbewust hun creatieve talent
• Hoe AI veranderende rol van de CHRO herdefinieert: strategisch leiderschap in het AI-tijdperk
• De toekomstgerichte CHRO heeft direct invloed op koers en prestaties

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!