Preview CHRO Day 2026 Marie-Cecile Rossen, Haskoning, “Een goede people strategy raakt de hele organisatie”

Beeld: Haskoning

Bij het Nederlandse ingenieurs- en adviesbureau Haskoning werken ruim 6000 mensen, waarvan 4000 in Nederland. Rossen werkt er ruim dertig jaar, waarvan de laatste vier jaar als Global HR Director.

1. Waar staat het thema ‘The human side of strategy’ voor jou persoonlijk voor?

“Mensen zijn ons belangrijkste asset, eigenlijk het enige wat we hebben. Elke strategie die we maken voor de organisatie kunnen we alleen maar realiseren met onze mensen.  Dus er zit meteen een people strategy aan vast, om de doelen uit de organisatiestrategie te kunnen behalen.

Het doel van de organisatiestrategie is empowering excellence, en daar is een van de doelen van onze people strategy aan gekoppeld: de future ready workforce. We moeten ervoor zorgen dat we met onze mensen dat doel kunnen realiseren. Hoe krijgen we zo’n workforce, in deze tijd met AI en automatisering? We weten bijvoorbeeld dat AI basisactiviteiten overneemt en toch willen we jongeren blijven aannemen. Want zij zijn de seniors van de toekomst.”

2. Welk onderdeel van de HR-strategie vraagt momenteel het grootste deel van je aandacht en dat van je team? Waarom?

“HR is de aanjager van de people strategy, maar het eigenaarschap ligt bij de business. Daarom moeten we er als organisatie gezamenlijk aan werken. De people strategy rust op drie pijlers: leiderschap, een skillsbased organisatie en AI-geletterdheid en digitale volwassenheid.

Komend jaar ligt de nadruk op het ontwikkelen van een skillsbased organisatie. We hebben ruim 6.000 mensen in dienst, maar onvoldoende zicht op alle kennis en vaardigheden die we al in huis hebben. Daardoor huren we soms externen in, terwijl de benodigde expertise mogelijk al binnen de organisatie beschikbaar is.

Die beschikbare skills willen we wereldwijd inzichtelijk en toegankelijk maken. Lokaal gebeurt dit al, maar juist door kennis en capaciteit over landsgrenzen heen te verbinden, kunnen we veel meer bereiken. Tegelijkertijd brengen we in kaart welke skills we in de toekomst nodig hebben. Het is human resource management in de meest letterlijke zin. Over twee jaar verwachten we hiermee een grote stap verder te zijn, al zal de ontwikkeling dan nog niet voltooid zijn.”

3. Op welk onderdeel van de organisatie-agenda verwacht je dat juist de medewerkers nu/in de komende jaren een doorslaggevende rol zullen hebben?

“Dat is toch AI, en dan de mate waarin medewerkers zich dat eigen maken. We zitten op het vinkentouw en letten goed op wat er om ons heen gebeurt. Ook klanten zetten de druk erop om dingen sneller en meer geautomatiseerd te doen. Iedereen moet daarom naar een next level.

We zien nu grote verschillen tussen individuen, en ook tussen afdelingen. Dat heeft ook te maken met klantgroepen. Bij privaat liggen de eisen soms hoger dan bij de overheid. We zijn bezig met een uitgebreid digital maturity assessment voor elke afdeling: waar sta je nu, waar wil je in 2030 staan en hoe ga je dat doen?”

4. Hoe belangrijk/urgent is het (verder) ontwikkelen van AI-vaardigheden bij medewerkers voor de organisatiedoelen? Waarom juist nu?

“Heel belangrijk. Als je relevant wilt blijven in de markt, moet dat wel. Het levert tijdwinst op, maar ook meer kwaliteit, en daar hoort dan ook een andere prijs voor de klant bij.

We zijn er heel erg mee bezig en hebben ook een AI-leadership accelerator programma ontwikkeld voor de top 30-directeuren van de organisatie, waaronder ikzelf. Alle afdelingen hebben een businessplan, dat deze directeuren met AI-toepassingen binnen dit programma sneller tot realisatie laten komen. Het begint komende maand. Dan zullen we ook verschillen zien, en leiders zullen van elkaar leren en elkaar versterken.”

5. Wat is in jouw ervaring in de praktijk de belangrijkste reden dat de HR-strategie niet altijd uitpakt zoals die was beoogd?

“De belangrijkste reden is dat een HR-strategie soms te veel als een HR-agenda wordt benaderd en onvoldoende wordt vertaald naar concreet gedrag, keuzes en prioriteiten in de business. Een goede people strategy raakt de hele organisatie; het eigenaarschap kan daarom niet alleen bij HR liggen.

Medewerkers en leidinggevenden moeten begrijpen wat de strategie voor hen betekent, waarom verandering nodig is en welke bijdrage van hen wordt verwacht. Dat vraagt om vroegtijdige betrokkenheid, zichtbaar leiderschap en een realistisch tempo. Als in korte tijd te veel initiatieven over mensen worden uitgestort, zonder ruimte voor dialoog en toepassing in de dagelijkse praktijk, ontstaat eerder verandervermoeidheid dan eigenaarschap. Dan kun je veel investeren, maar blijft de beoogde impact uit.

Onze ontwikkeling naar een skillsbased organisatie is daar een concreet voorbeeld van. HR kan een prachtig systeem neerzetten, maar als medewerkers en leidinggevenden hun skills niet bijhouden en het niet gebruiken bij het bemensen van projecten en bij ontwikkeling, verandert er niets. Daarom betrekken we de business vanaf het begin en maken we steeds concreet wat het hen in de praktijk oplevert.”

LEES OOK:

• Preview CHRO Day 2026 Christa Schenk, Cellnex: “Leiderschap kan een HR-strategie maken of breken”
• Preview CHRO Day 2026 Natalie van der Ben, CHRO CompaNanny: “Een strategie is pas succesvol als die leidt tot ander gedrag bij mensen”
• CHRO Day 2026: deze zes sprekers geven verdieping aan het thema ‘The Human Side of Strategy’

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!