Preview CHRO Day 2026 Christa Schenk, Cellnex: “Leiderschap kan een HR-strategie maken of breken”

Beeld: Airi Roelofsen

Bijna drie jaar werkt Schenk voor Cellnex Telecom en sinds januari dit jaar als People Director Netherlands and Nordics. Het op de Spaanse beurs genoteerde bedrijf is de grootste onafhankelijke aanbieder van gedeelde telecominfrastructuur in Europa.

1. Waar staat het thema ‘The human side of strategy’ voor jou persoonlijk voor?

“We kunnen mooie plannen maken, maar uiteindelijk gaat het om de mensen die het moeten realiseren. Voor mij gaat het hand-in-hand, met altijd de menselijke paragraaf erbij. Alleen met het beschrijven van een visie, missie en strategie kom je er niet. En louter met mensen in gesprek gaan, brengt je ook niet waar je wilt. Structuur en beleid zijn ook belangrijk.

De omstandigheden creëren voor mensen om te kunnen begrijpen waar de organisatie heen gaat, daar is geen vast recept voor. Het begint met vertrouwen en vertrouwen vormt ook een belangrijk deel van de output. Mensen moeten zich gehoord voelen en begrijpen wat er van hen wordt verwacht, én in staat gesteld worden om goed te functioneren.”

2. Welk onderdeel van de HR-strategie vraagt momenteel het grootste deel van je aandacht en dat van je team? Waarom?

“Leiderschap. Ik had altijd het gevoel dat ik overal een antwoord op moest hebben, problemen moest oplossen in de dagelijkse hectiek. Nu maak ik een transformatie door naar het meer bewust helpen en kritisch adviseren van de organisatie.

Daar horen soms ook impopulaire beslissingen bij. Zoals de stekker trekken uit een mooi systeem voor persoonlijke arbeidsvoorwaarden, omdat de tool toch geen verlichting blijkt voor de HR-werkzaamheden en niet door de medewerkers gebruikt wordt. Dus moet je beslissen om een andere oplossing te kiezen.

Kortom, er wordt meer gericht leiderschap gevraagd in plaats van brandjes blussen. Door grondige analyse en effectieve actie vooraf voorkomen dat die brand ontstaat, en dingen echt organiseren in plaats van even snel regelen.”

3. Op welk onderdeel van de organisatie-agenda verwacht je dat juist de medewerkers nu/in de komende jaren een doorslaggevende rol zullen hebben?

“Wendbaarheid. Wij zijn marktleider in Europa, en ook in Nederland. We kunnen hier niet heel veel meer uitbreiden, dus verkennen en betreden we andere markten. Voor de medewerker betekent dat de uitdaging van het loslaten van het vertrouwde en bekende, en alle kennis en ervaring meenemen naar het aanboren en werkend maken van nieuwe diensten.

Het vergt ook individueel ondernemerschap en leiderschap. Daar hebben we een mooi ontwikkelprogramma voor. Ik probeer vanuit mijn dagelijks werk mensen mee te krijgen en te stimuleren om zich te blijven uitvinden. En dat voorbeeld geven wij ook zelf, in ons leiderschapsteam.

Het wordt vanuit ons hoofdkantoor in Spanje sterk gestimuleerd dat het senior management medewerkers motiveert en het vertrouwen geeft dat veranderen mag en initiatief gewaardeerd wordt. Geen idee is te gek. Marktleider blijven is de uitdaging.”

4. Hoe belangrijk/urgent is het (verder) ontwikkelen van AI-vaardigheden bij medewerkers voor de organisatiedoelen? Waarom juist nu?

 “Belangrijk. Tegelijkertijd is het heel belangrijk om kritisch te blijven nadenken, valkuilen te herkennen en het niet zomaar te gaan toepassen. Het mechanisme gaat nog steeds op: als je een verkeerde vraag stelt, krijg je een verkeerd antwoord.

AI kan een krachtig tool zijn en ik zie mogelijkheden om dingen ermee beter en sneller te kunnen doen. Dat kan alleen met de data op orde en bewezen en betrouwbare HR-systemen.

We proberen het te  reguleren en zo veilig mogelijk maken. Bij ons moet je bijvoorbeeld eerst een training doen voor een licentie om AI in de organisatie te mogen gebruiken. Het corporate systeem kent strikte veiligheidsmaatregelen.

Het is juist nu belangrijk omdat AI tijdwinst oplevert. En in plaats van banen te moeten schrappen, streven we ernaar om deze kwalitatief beter en efficiënter te maken met behulp van AI, dat bijvoorbeeld de repetitieve taken wellicht kan overnemen.”

5. Wat is in jouw ervaring in de praktijk de belangrijkste reden dat de HR-strategie niet altijd uitpakt zoals die was beoogd?

“Omdat er altijd wel iets onverwachts gebeurt. Dus je moet continu flexibiliteit inbouwen. En er is steeds het spanningsveld tussen hoe het met de business loopt en hoe het met de mensen gaat. Je kunt een mooie structuur hebben voor individuele of teamgerichte ontwikkelplannen, maar als daar geen steun voor is, verliest het zijn kracht.

Leiderschap kan een HR-strategie maken of breken. De verantwoordelijkheden moeten heel duidelijk zijn. Dat geldt ook voor de HR-functie en de rol hiervan binnen het MT.

Daarom hebben wij het met elkaar over de alignment van de HR-strategie en de operationele praktijk en alle nieuwe businessinitiatieven. Binnen het MT staat vertrouwen centraal, spreken wij elkaar aan wanneer nodig én geven we elkaar complimenten. Die metacommunicatie moet in orde zijn en dat wordt soms in de dagelijkse hectiek over het hoofd gezien.”

LEES OOK:

• Preview CHRO Day 2026 – Natalie van der Ben, CompaNanny: “Een strategie is pas succesvol als het leidt tot ander gedrag bij mensen”
• Preview CHRO Day 2026 – Judith Peters, PLUS: “Best taai in onze branche, om de lijn van je HR-strategie vast te houden”
• CHRO Day 2026: deze zes sprekers geven verdieping aan het thema ‘The Human Side of Strategy’

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!