5 principes voor leiderschap als essentiële voorwaarde voor vernieuwing

Beeld: Shutterstock

Het boek stond op de longlist voor het Managementboek van het Jaar 2026. Het bestaat uit vier delen, waarin een breed palet aan innovatiethema’s, geschreven door gerenommeerde auteurs, wordt gebundeld. In hun boekbespreking lichten Peter Bos en Jaap Geerds vijf hoogtepunten uit, ‘parels’, van leidinggeven aan innovatie.

Parel 1: leidinggeven aan innovatie vraagt om podiumbouwers

Waar innovatief leiderschap geregeld blijft hangen in het verheerlijken van iconische figuren als Steve Jobs en Jeff Bezos – alsof zij in hun eentje de motor van innovatie vormen – kiest dit boek een andere insteek.

Innovatieve leiders zijn eerder podiumbouwers dan iconische rocksterren

Meerdere auteurs plaatsen kritische kanttekeningen bij het idee van de heldhaftige, visionaire leider. De rode draad die de lezer uit het boek zou kunnen halen is het inzicht dat innovatiegericht leiderschap draait om het ontwikkelen van een innovatieve mindset bij medewerkers en het scheppen van organisatorische condities waarin innovatie kan floreren.

Daarmee verschuift het boek het beeld van ‘de grote leider’ naar een breder perspectief: topmanagement dat zich primair richt op het faciliteren van medewerkers en hun talenten. Innovatieve leiders zijn eerder podiumbouwers dan iconische rocksterren.

Parel 2: werk aan een organisatieontwerp dat innovatie stimuleert

De tweede parel raakt aan één van de meest hardnekkige misverstanden: dat organiseren en innovatie per definitie op gespannen voet staan. Onder andere Seth Maenen weerlegt dit beeld met literatuur en praktijkvoorbeelden die laten zien hoe inspirerend creëren en betrouwbaar organiseren elkaar versterken.

Innovatieve ideeën blijken het beste te gedijen in de vruchtbare grond van een doordachte organisatie-inrichting

Ook Peter Oeij benadrukt dat innovatie niet alleen draait om het genereren van ideeën – maar ook om het bouwen van capaciteit om deze ideeën te realiseren. Innovatieve ideeën blijken volgens deze en andere auteurs het beste te gedijen in de vruchtbare grond van een doordachte organisatie-inrichting.

Oeij pleit daarbij voor meer beslisruimte bij teams, wat autonomie, effectiviteit en wendbaarheid vergroot, maar Maenen nuanceert: ook strak georganiseerde, formeel ingerichte organisaties kunnen succesvol innoveren.

Parel 3: waarom achterblijvende innovatie vraagt om interorganisationeel leiderschap

De derde parel snijdt een gevoelig thema aan: waarom innovatie in Nederland achterblijft. Uitgebreide wetenschappelijke studies en CBS-, OESO- en SCP-cijfers schilderen een ontnuchterend beeld: vernieuwing is het werk van een kleine elite. Ongeveer 5% van de organisaties fungeert als innovatiemotor, en R&D-investeringen zijn sterk geconcentreerd bij grote bedrijven.

Omdat de opbrengsten hiervan grotendeels intern blijven, is het maatschappelijk rendement beperkt. Meer ketensamenwerking lost dit niet op – die draait primair om efficiëntie en kostenreductie, uitmondend in a race to the bottom.

Parallel hieraan loopt Nederland achter in intersectorale samenwerking. Annemieke Roobeek pleit daarom voor een andere aanpak: leiders die ecosystemen en netwerkallianties vormgeven als hefboom voor innovatie rond grote maatschappelijke opgaven.

Parel 4: Rebels leiderschap

Een vierde parel gaat over rebels leiderschap: een stijl die individuen en teams aanmoedigt om zich constructief non‑conformistisch op te stellen en zo het innovatief vermogen van organisaties te versterken. Hoofdstuk 4 geeft hiervoor enkele aanwijzingen, maar de mooiste voorbeelden volgen later in het boek.

Bas van der Veldt (CEO van AFAS,) laat overtuigend zien hoe – zoals hij het noemt – ‘iets geks doen’ innovatie kan aanjagen, terwijl het tegelijk voortkomt uit een doordachte aanpak. Zo ging aan de invoering van de vierdaagse werkweek een lang denkproces vooraf.

Medewerkers kregen de opdracht na te denken over de vraag hoe zij hun targets in vier dagen konden halen. Het resultaat: meer efficiëntie én ontwikkelruimte.

Parel 5: plekken van ongemak

Het inzicht dat innovatie geen aparte activiteit is (Gaspersz), maar ontstaat te midden van ‘de plaats der moeite’ vormt de vijfde parel. In andere hoofdstukken wordt benadrukt dat innovatiekracht een combinatie is van organisatiekracht en randvoorwaarden.

Deze auteur legt juist de nadruk op het gedrag van mensen: in hun bereidheid kennis te delen, creatief te denken en risico’s te nemen. Dat vraagt moed om te innoveren waar het schuurt. Een complexe casus in hoofdstuk 5 laat zien hoe zo’n plek van ongemak een bron van hoop kan worden.

Zo verkeerde de Mesdagkliniek in 1997 in zwaar weer na financiële tekorten, geweldsincidenten en een ontsnapping. Twee denkrichtingen domineerden – het beheersmatige en het behandelinhoudelijke.

“Het boek helpt MT’s te adviseren over hoe leiderschap en organisatie-inrichting innovatie kunnen versterken”

Door alle perspectieven aan tafel te brengen ontstond een nieuwe synthese: behandeling en beveiliging moesten geen gescheiden kolommen zijn, en menselijke waardigheid moest centraal staan.

Al met al vormt dit boek een waardevol kompas voor vernieuwingskracht, concluderen de recensenten. En hoewel het boek niet specifiek geschreven is voor HR-professionals, biedt het volgens hen voor deze doelgroep veel waarde.

“Het boek helpt MT’s te adviseren over hoe leiderschap en organisatie-inrichting innovatie kunnen versterken. HR-professionals die werken aan thema’s als talentbenutting, het creëren van ruimte voor vernieuwing en werken in innovatieve ecosystemen, vinden in dit boek veel inspiratie. Keerzijde is dat de lezer zelf het nodige duikwerk moet verrichten om parels naar boven te halen en op waarde te schatten.”

Jeff Gaspersz en Peter R.A. Oeij (redactie)
Leidinggeven aan innovatie
Uitgeverij Vakmedianet

LEES OOK:

• Leiderschap: waarom kalm blijven en luisteren vaak beter is dan direct actie ondernemen
• Onderzoek: betrokken leider in grote organisatie in sleutelrol om succesvol te blijven innoveren
• Scandinavische bestuursstijl biedt vijf waardevolle lessen voor bestuurders wereldwijd

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!