Biofarmaceutisch concern Sanofi start gerichte strategie om draagvlak AI bij personeel

Beeld: Shutterstock en Sanofi

De website van het Franse bedrijf Sanofi – wereldwijd circa 100.000 medewerkers, waarvan circa 500 in Nederland  – opent met een heldere zelfbeschrijving: “Wij zijn een door R&D gedreven, door AI aangestuurde biofarmaceutische onderneming.”

“We werken eraan om digitaal DNA in het hele bedrijf te verankeren, met een digitale horizon tot 2030”

Dit weerspiegelt de gerichte, overtuigende digitale en AI-strategie die Sanofi sinds de lancering van zijn eerste en unieke Digital Accelerator in 2022 in alle onderdelen van het bedrijf heeft nagestreefd.

“We hadden al duidelijkheid vóór ChatGPT”, legt Raj Verma, Chief Culture, Inclusion and Experience Officer, uit in een artikel op de website van IMD. “Vandaag werken we eraan om digitaal DNA in het hele bedrijf te verankeren, met een digitale horizon tot 2030.”

De potentiële impact van AI op de farmaceutische sector is enorm, met name wat betreft het versnellen van geneesmiddelenontdekking en -ontwikkeling, productie, toeleveringsketens en diverse bedrijfsfuncties.

Maar net als in elke sector vereist het benutten hiervan een complexe organisatorische transformatie. Mensen zijn de sleutel en vertrouwen is fundamenteel. Menselijke factoren en technische mogelijkheden zijn meer met elkaar verweven dan men beseft.

Veel zorgen over AI 

Medewerkers staan altijd afwijzend tegenover verandering. AI roept echter bijzonder sterke gevoelens op, omdat mensen bang zijn hun functie en inkomen te verliezen. HR- en leidinggevenden moeten het voortouw nemen om die zorgen weg te nemen.

“Mensen vragen: ‘Gaat AI mij volledig vervangen? Maak ik mezelf overbodig door dit systeem te trainen?’” legt Verma uit.

Sommigen maken zich ook ernstig zorgen over hun professionele identiteit en vrezen dat hun expertise aan waarde heeft ingeboet.

beeld: Sanofi

“Angst voor baanverlies en professionele identiteit zijn de krachtigste psychologische barrières”

Sommige senior medewerkers zijn bovendien bang hun status te verliezen als ze er lang over doen om AI onder de knie te krijgen, wat een belangrijke overweging is in werkomgevingen waar meerdere generaties samenwerken.

Velen maken zich ook zorgen over het verlies van autonomie en controle, en uiten hun bezorgdheid dat AI hun beslissingsbevoegdheid zal uithollen.

Naast deze bezwaren zijn er ook zorgen over de nauwkeurigheid, transparantie en aansprakelijkheid van AI bij fouten. Er zijn ook ethische kwesties, bijvoorbeeld rond vooringenomenheid en privacy.

Nu AI taken overneemt die voorheen aan beginnende medewerkers waren toebedeeld, hoort Verma ook dat medewerkers de mogelijkheid aan de orde stellen dat kansen voor mensen aan het begin van hun carrière zullen verdwijnen, met gevolgen voor de bredere samenleving.

Constructief op argumenten ingaan

CHRO’s zouden moeten nadenken over wat er achter deze zorgen schuilgaat, adviseert Verma: “Angst voor baanverlies en professionele identiteit zijn de krachtigste psychologische barrières. Maar medewerkers verwoorden deze zelden direct. Ze vinden andere rationele redenen om zich te verzetten.”

“Menselijke factoren en technische mogelijkheden zijn meer met elkaar verweven dan mensen beseffen”

In plaats van de zorgen van medewerkers af te doen of te negeren, moeten leiders constructief op hun argumenten ingaan.

Het verkrijgen van draagvlak bij medewerkers is cruciaal voor een succesvolle implementatie van AI. “Vertrouwen is fundamenteel. Menselijke factoren en technische mogelijkheden zijn meer met elkaar verweven dan mensen beseffen”, stelt Verma.

Als mensen de output niet vertrouwen, zullen zelfs de meest geavanceerde AI-systemen falen.

Maar wanneer AI-tools en verantwoordelijkheidsprincipes goed zijn ontworpen en door medewerkers worden begrepen, neemt de ongerustheid af en groeit de positieve acceptatie.

De strategie van Sanofi

Als HR hun bedrijven vooruit wil helpen, zal de bedrijfscultuur cruciaal zijn. Organisaties die psychologische veiligheid bevorderen, zijn doorgaans beter in staat om AI te implementeren, ongeacht hun niveau van technische expertise, merkt Verma op.

“Ik spreek over veranderingen in functies, niet over banenverlies”

Openheid en eerlijkheid vormen de basis voor het verkrijgen van draagvlak bij medewerkers.

Hoewel bedrijven moeten erkennen dat het onvermijdelijk is dat sommige banen van vandaag zullen verdwijnen, is de echte vraag hoe taken intern zullen worden verdeeld. “Daarom spreek ik over veranderingen in functies, niet over banenverlies”, legt Verma uit.

In het hele bedrijf helpt Verma bij het identificeren van rollen en taken die door AI zullen worden getransformeerd of afgenomen, bij het opzetten van functiearchitecturen waarin vaardigheden voor samenwerking met AI zijn opgenomen, en bij het ontwikkelen van omscholingsstrategieën.

“We laten zien dat we kwetsbaar zijn en leren van onze eigen AI-implementatie”

Vooruit plannen omvat positieve gesprekken met medewerkers over toekomstige kansen en hun behoeften op het gebied van bijscholing en omscholing.

Eerlijkheid is cruciaal

Eerlijkheid van het management heeft een cruciale invloed op de organisatiecultuur en op de ontvankelijkheid van medewerkers voor AI. “Wij zijn cultuurarchitecten”, zegt Verma.

Sanofi legt de nadruk op het geven van het goede voorbeeld door leidinggevenden en op storytelling, legt hij uit: “We laten zien dat we kwetsbaar zijn en leren van onze eigen AI-implementatie, omdat mensen graag van mensen horen – hun verhalen, worstelingen en successen zijn herkenbaar.”

Leiders benadrukken ook de voordelen van AI voor patiënten en partners, en presenteren de invoering van de technologie als een belangrijke bijdrage aan de bedrijfsdoelstelling.

Global Digital Academy

Als onderdeel van zijn digitale en AI-strategie lanceerde Sanofi zijn Global Digital Academy nog vóór de komst van ChatGPT.

Meer dan 2.500 senior leidinggevenden hebben bijscholingsprogramma’s afgerond die zijn afgestemd op verschillende vaardigheidsniveaus, waarbij zowel technische vaardigheden als een adaptieve mindset zijn ontwikkeld.

De Sanofi Accelerator brengt ondertussen multidisciplinaire teams samen om te experimenteren met en AI te implementeren met een startup-mentaliteit, waardoor de Agile- en AI-mentaliteit in de hele organisatie wordt bevorderd.

Dergelijke initiatieven identificeren drie categorieën van AI bij Sanofi, legt Verma uit. ‘Expert AI’ omvat tools om ontdekking, ontwikkeling, productie en levering te versnellen, zoals Sanofi’s Target Discovery-engines.

‘Snackable AI’ bestaat uit tools die voor iedereen in de organisatie beschikbaar zijn in hun dagelijkse workflow. Ten slotte is er generatieve AI, waaronder Sanofi’s interne ChatGPT-achtige tool Concierge, die taken automatiseert en zo tijd vrijmaakt voor creativiteit en weloverwogen besluitvorming.

“We hebben inclusieve ontwerpprincipes opgesteld, zodat AI-tools voor alle medewerkers toegankelijk zijn”

Robuust bestuur en verantwoordingsplicht zijn essentieel, benadrukt Verma. Het Responsible AI at Sanofi for Everyone (RAISE)-platform pakt zorgen aan over verkeerde informatie via AI, verlies van menselijk toezicht, aansprakelijkheid, gebrek aan transparantie en cyberbeveiliging.

Het omvat vijf kernprincipes: AI moet verantwoording afleggen over de resultaten, eerlijk en ethisch zijn, transparant en verklaarbaar, robuust en veilig, en milieuvriendelijk.

Die principes komen terug in Verma’s werk op het gebied van inclusie en werknemerservaring, met name het vertrouwen van medewerkers. “We hebben inclusieve ontwerpprincipes opgesteld, zodat AI-tools voor alle medewerkers toegankelijk zijn”, legt hij uit.

HR moet robuust systeem ontwikkelen

Hij is van mening dat AI-tools de hele werknemerservaring moeten verbeteren, in plaats van een bron van frustratie te zijn. “Het is een end-to-end-proces. AI beïnvloedt hoe je mensen promoveert, beloont, aanneemt en omschoolt.”

HR moet ook een robuust systeem ontwikkelen om de voortgang van de AI-implementatie vanuit het perspectief van de mensen te meten, stelt Verma.

Sanofi maakt gebruik van zowel kwantitatieve als kwalitatieve maatregelen, waaronder betrokkenheidsenquêtes, pulsenquêtes en voortdurende feedback.

Toekomstige maatstaven kunnen onder meer een AI Psychological Safety Index omvatten; een AI Experimentation Ratio, die het niveau van experimenteren en de successen daarvan weergeeft; op enquêtes gebaseerde maatstaven voor AI-acceptatie; en een AI Confidence Index, die het vertrouwen in AI voor en na training meet.

“Het is: disrupten of gedisrupt worden”

Zelfs voor een bedrijf als Sanofi met een geavanceerde digitale en AI-strategie is er nog veel te doen. HR- en personeelsleiders voelen deze druk evenzeer – misschien zelfs meer – dan de meeste andere functies.

Nieuwe technologie creëert de noodzaak tot verandering, maar mensen blijven centraal staan voor succes.

“Het is: disrupten of gedisrupt worden”, concludeert Verma. “Dit is niet alleen een uitdaging op het gebied van technologie-implementatie. Het is een uitdaging op het gebied van menselijke verandering,”

Bron: artikel van IMD.

LEES OOK:

• Leiders denken vaak ten onrechte dat medewerkers enthousiast zijn over AI
• Opinie: Is AI een bedreiging of een versneller van werkgeluk? HR speelt hierin een cruciale rol
• CHRO Spotify Anna Lundström: “AI moet geïntegreerd zijn in het dagelijks werk van iedere medewerker”

Wekelijks de CHRO-nieuwsbrief ontvangen net als 6000+ HR-leiders die u voorgingen?