Onderzoek INSEAD: Leiders gebruiken reorganisatie vaak om gevoel van controle te behouden

Beeld: Roman Boed

In 2026 kondigden verschillende grote werkgevers reorganisaties aan, onder andere KLM, Damen Shipyards, ASML, ING. Onderzoekers van INSEAD concluderen uit langjarig onderzoek dat de redenen voor een reorganisatie niet altijd in de organisatie zelf hoeven te liggen.

Door de organisatie als probleem aan te wijzen, vermijden leiders de confrontatie met hun eigen tekortkomingen, schrijven de onderzoekers Declan Fitzsimons, Gianpiero Pietriglieri en Jennifer Petriglieri, allen verbonden aan INSEAD.

Leiders kunnen hun eigen onzekerheid afwentelen op de organisatie, met ingrijpende gevolgen

Dat blijkt uit hun vier jaar durend onderzoek naar een veranderprogramma bij een zakelijke dienstverlener, die de onderzoekers de fictieve naam Recco gaven. Ze verrichtten bijna 760 uur aan observaties en hielden meer dan 300 interviews. Hun conclusie: leiders kunnen hun eigen onzekerheid afwentelen op de organisatie, met ingrijpende gevolgen.

Angst als motor voor verandering

Aan het begin van het onderzoek liep Recco achter op zijn concurrenten. Toch was er weinig reden voor paniek: het bedrijf groeide nog altijd met 17 procent per jaar. Desondanks uitte de CEO grote zorgen over de prestaties. Om het bedrijf te redden, stelde hij een nieuw managementteam aan. Dat moest de bestaande organisatiestructuur afbreken en de samenwerking tussen bedrijfsonderdelen verbeteren.

Uit de analyse bleek dat vooral angst en onzekerheid deze beslissing dreven. De topmanagers zagen dat concurrenten beter presteerden en concludeerden, deels onbewust, dat zij zelf tekortschoten. In plaats van die onzekerheid onder ogen te zien, verlegden ze het probleem naar de organisatie. Niet hun eigen functioneren, maar de bestaande structuur zou niet deugen.

Het nieuwe managementteam was daarmee ook een manier om hun eigen positie en gevoel van controle te versterken.

Een zichzelf versterkende neerwaartse spiraal

Aanvankelijk leken de maatregelen effect te hebben. Het nieuwe team bracht energie en optimisme en de onrust onder leidinggevenden nam af. Maar de verbeterde stemming vertaalde zich niet in betere bedrijfsresultaten. De winst bleef dalen en de onzekerheid keerde terug.

Ook de beoogde samenwerking bleek oppervlakkig. De leden van het managementteam waren niet bereid de controle daadwerkelijk uit handen te geven. Daardoor konden de managers die verantwoordelijk waren voor de verandering hun opdracht niet waarmaken. De reorganisatie creëerde nieuwe belemmeringen, die weer tot meer onzekerheid en frustratie leidden.

De eenvoudigste manier om zo’n patroon te doorbreken, is wanneer de bedrijfsresultaten verbeteren

De onderzoekers ontdekten een terugkerend patroon: eerst ontstond een aantrekkelijk toekomstbeeld, gevolgd door het aanwijzen van anderen als schuldigen. Vervolgens kwamen er nieuwe initiatieven om de betrokkenheid te herstellen, waarna de werkelijkheid de betrokkenen opnieuw met de problemen confronteerde. Bij iedere herhaling nam de spanning toe.

Uiteindelijk richtten de leden van het managementteam hun verwijten op de CEO. Door hem verantwoordelijk te stellen, konden zij hun eigen onzekerheid over hun functioneren buiten beschouwing laten.

Hoe doorbreek je de cirkel?

Bij Recco leidde iedere defensieve ingreep tot nieuwe beperkingen en extra onzekerheid. Die vormde vervolgens de aanleiding voor een volgende ingreep. Eenmaal op gang gekomen, ontwikkelde dit proces een eigen dynamiek die steeds moeilijker te stoppen was.

De eenvoudigste manier om zo’n patroon te doorbreken, is wanneer de bedrijfsresultaten verbeteren. Bij Recco bleef herstel echter uit. De prestaties verslechterden verder, de samenwerking binnen het managementteam viel volledig uiteen en iedere bestuurder trok zich terug in zijn eigen domein. Kort daarna werd het bedrijf overgenomen en verloren de leidinggevenden hun baan.

Volgens de drie onderzoekers is het belangrijk defensief organisatiegedrag tijdig te herkennen. Dat is lastig voor wie midden in een verandertraject zit. Een interventie van buitenaf kan helpen om de onderliggende spanningen zichtbaar te maken en de negatieve spiraal te doorbreken.

Neem emoties serieus

Angst en onzekerheid spelen in iedere organisatie een rol, maar worden zelden rechtstreeks besproken. Emoties worden vaak beschouwd als iets wat moet worden beheerst of buiten de besluitvorming moet blijven. Dat is een gemiste kans: ze kunnen belangrijke informatie geven over wat er werkelijk speelt.

De belangrijkste les is dat leiders niet te snel moeten handelen wanneer prestaties tegenvallen

Bij Recco kwam de onzekerheid voort uit het gevoel van de leidinggevenden dat zij onvoldoende groei realiseerden. In plaats van hun eigen rol kritisch te onderzoeken, kozen ze voor ingrijpende organisatorische veranderingen.

De belangrijkste les is dat leiders niet te snel moeten handelen wanneer prestaties tegenvallen. Eerst moeten zij onderzoeken wat er werkelijk aan de hand is, welke emoties binnen de organisatie leven en welke rol zij daar zelf in spelen. Wie verandering succesvol wil leiden, moet niet alleen de organisatie begrijpen, maar ook de eigen onzekerheden en die van anderen onder ogen durven zien.

• Opinie: Word als leider een bewuste verstoorder om te voorkomen dat je medewerkers uitgeput raken
• Sterke leiders vermijden conflicten niet, ze leren ermee omgaan en doen er hun voordeel mee
• Annerieke Lulofs: “Bij narcistische leider verspreidt wantrouwen zich als een olievlek in de organisatie”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!